klient Obsługa klienta

7 podpowiedzi jak zwiększyć zaangażowanie klientów i dostarczać lepsze usługi

Ostatnio wizytując berlińskie branżowe targi call center (a w zasadzie – contact center) miałem przyjemność wypowiadać się na temat naszego polskiego rynku szeroko rozumianej obsługi klienta. Jedną z tez, którą starałem się udowodnić, w trakcie prezentacji, było twierdzenie, że polski rynek – na tle np. rynku niemieckiego – charakteryzuje się znaczącym udziałem usług mobilnych. Skutkuje to, między innymi, większym poziomem akceptacji klientów, niekoniecznie tylko millenialsów, dla wszelkiego rodzaju aplikacji i rozwiązań dających możliwość dokonania „wszystkiego tego, co trzeba” z poziomu smartfona czy tabletu.

Ogólnie z Maciejem od dłuższego czasu drążymy na różne sposoby temat mobilności w obsłudze (wystarczy sięgnąć do naszych klientomaniackich opracowań i podcastów), nie tylko dla tego, że obaj jesteśmy zwolennikami takiej rewolucji, ale także dlatego, że obserwując co dzieje się wokół nie sposób nie dostrzec, że … świat obsługi się porusza. A to poruszenie, choć odbywa się w znacznej mierze dzięki i w oparciu o rozwiązania mobilne, dotyczy o wiele szerszego kontekstu organizacji i procesów obsługi klienta. I wielu, nie zawsze oczywistych, aspektów działań organizacyjnych.

Dlatego też z zaciekawieniem przejrzałem raport i wnioski z badań na temat obserwowanych (a trochę też postulowanych) zmian w podejściu do klienta w sektorze bankowym. Tym razem temat na tapetę bierze Ernst & Young, ale bardzo podobne wnioski i obserwacje pojawiały się wcześniej w różnych mniej lub bardziej branżowych opracowaniach: KPMG, McKinsey, PwC, BCG, i wielu innych, mniej znanych.

Wnioski są „proste i oczywiste”. Jeśli banki chcą i zamierzają dotrzymać kroku wyzwaniom nowej ery obsługi i oczekiwaniom nowego pokolenia klientów, MUSZĄ się zmobilizować. Licząc na zaangażowanie klienta banki same musza stać się bardziej zaangażowane w obszarze produktów i usług, poprawiając nie tylko poziom i zakres wykorzystania gamy kanałów (kontaktu i obsługi). Do tego muszą oprzeć swoje działania (i ich ocenę) o inną metrykę i inny system motywacyjny. Muszą zadbać o przejrzystość sposobu wykorzystania różnych danych powierzonych im przez klientów, I przekonać klientów, że robią to przede wszystkim w celu lepszego zaspokojenia ich potrzeb. W końcu, muszą zadbać, aby dostarczane treści i informacje (kontent) były aktualne, spersonalizowane i „treściwe”.

Autorzy raportu wymieniają 7 konkretnych działań, postulatów, które adresują pojawiające się wyzwania i których skuteczna realizacja „pozwoli oddzielić mężczyzn od chłopców” (jak to się mówiło w różnych męskich filmach). W zasadzie chodzi o osiągnięcie (zbudowanie) wyższego poziomu zaangażowania klientów poprzez lepsze dopasowanie oferty produktowej i obsługowej do potrzeb i oczekiwań, ale tak na prawdę chodzi o wykorzystanie możliwości technologii do przeprowadzenia gruntownej transformacji organizacji, w wymiarze tak strategicznym jak i operacyjnym. I przeprowadzenie zmian, które współgrają z atmosferą i duchem ery Customer Experience, tak, aby Klienci poczuli się docenieni i zauważeni. Żeby zaczęli być traktowani jak równorzędni partnerzy w biznesie. I żeby czuli się traktowani „po ludzku”

I tak, w oparciu o wyniki przeprowadzonych badań globalnych (Global Consumer Banking Survey), autorzy punktują – jako niezbędne warunki sukcesu (ale też niezły punkt startu) – co następuje:

  1. Projektowanie ścieżki klienta z nastawieniem na osiągnięcie (odpowiedniego poziomu) zaangażowania;
  2. Przekształcenie profilu i roli sieci placówek tradycyjnych;
  3. Rozwój wykorzystania i możliwości kanałów mobilnych;
  4. Zastosowanie pogłębionej analizy danych oraz wykorzystanie narzędzi marketingu cyfrowego i komunikacji czasu rzeczywistego, do tworzenie aktualnych i interesujących treści (tzw. kontentu);
  5. Nadawanie wprowadzanym zmianom (co do ich formy, ale I treści) indywidualnego charakteru;
  6. Lepsze wykorzystanie danych udostępnianych przez Klientów;
  7. Wprowadzenie pomiaru efektywności (i systemu określania/rozliczania celów) opartego na złożonych wskaźnikach międzykanałowych.

A co to oznacza w szczegółach i dlaczego? Poniżej, trochę dla zachęty, moje subiektywne i wybiórcze, podsumowanie i rozwinięcie. Niemniej, po prawdziwą i dogłębną wiedzę ekspercką – odsyłam do samego raportu. Lub do doradców (niekoniecznie z Ernst & Young 😉
I warto przy tym pamiętać, że większość konkluzji i porad może być stosowana także w innych branżach.

1. Projektuj ścieżkę klienta tak, aby osiągnąć zaangażowanie

Podstawowe wyzwanie w obszarze zaangażowania klienta to dbałość, aby klienci dostali to, czego potrzebują i czego szukają w kanałach, które preferują. Aby osiągnąć taki stan rzeczy banki powinny projektować i tworzyć ścieżki klienta (czyli też: ścieżki dla klienta) z wyraźnym nastawieniem na osiągnięcie pożądanego poziomu zaangażowania klienta. To wymaga aktywnego sterowania ruchem klientów między kanałami, w zależności od ich indywidualnych potrzeb.

Osiągnięcie takiego stanu rzeczy nie jest łatwe, bo wszystkie kanały są ważne i istotne do pewnego stopnia, a ich wykorzystanie zależy od profilu czy segmentu klienta. Zauważmy, że młodsi klienci (w przeciwieństwie do starszych wiekiem) nadają wyższy priorytet cyfrowemu doświadczeniu, ale też podkreślają potrzebę obecności i wsparcia „czynnika ludzkiego”, w momencie, kiedy szukają informacji o nowym produkcie.

Z punktu widzenia designu, dobrze jest określić „co jest dostępne, i gdzie”. Oczywiście nie powinno oznaczać to, że konkretne usługi lub informacje dostępne są wyłącznie w jednym kanale kontaktu. Ale też, że każdy kanał oferuje pełen pakiet usług i pełen dostęp do informacji. Tu chodzi raczej o takie dopasowanie, aby w konkretnych punktach styku, w ramach indywidualnej podróży konkretny klient (typ klienta) dostawał to, czego oczekuje lub aby otrzymywał możliwość wygodnego przełączenia się między kanałami, by dokończyć daną transakcję lub by zdobyć niezbędną informację. (Przypomina mi to rodzimy przypadek aplikacji mobilnej jednego z banków, z funkcją wyboru przejścia z aplikacji na telefon za pomocą ikony słuchawki).

Dobrze jest, też na etapie projektowania, stworzyć model przepływów między kanałami i przetestować jego działanie. Banki potrzebują modelu przepływu doświadczenia i spraw pomiędzy kanałami. Na przykład informacje na temat niektórych produktów takich jak nowe pożyczki czy kredyty hipoteczne mogą i powinny być dostępne w kanale on-line, choć zakup tych produktów możliwy jest wyłącznie w kanale bezpośrednim lub telefonicznym.

Dobrze jest w końcu zidentyfikować i oznaczyć „obszary nieciągłości”. Banki muszą lepiej zrozumieć niespójności obecnych rozwiązań, w szczególności porównując obsługę i sprzedaż konkretnych produktów w konkretnych kanałach, i odnosząc go do standardów obowiązujących w innych firmach (a nawet branżach). Dobry punkt odniesienia stanowią w tym przypadku rozwiązania firm FinTech, lub inne nowatorskie i/lub popularne aplikacje oferowane przez mniej lub bardziej bezpośrednich konkurentów. (W warunkach polskich dobrą lekcję dla banków stanowi doświadczenie mobilnych pożyczek.)

2. Przemodeluj sieć oddziałów, nadając im nową formę i treść

„Optymalizacja sieci oddziałów” stanowiła jeden z najważniejszych priorytetów sektora bankowego w ostatnim okresie. Na rynkach już rozwiniętych tzw. ogólny trend oznaczał ograniczenie liczby placówek oraz skali ich działania, głownie w celu osiągnięcia redukcji kosztów. Na rynkach rozwijających się, z kolei, banki starały się zwiększać liczbę „punktów obecności”. W procesie tym istotną rolę mogą odegrać „przemodelowane” call/contact center, ale będą też sytuacje, kiedy rola placówek powinna być definiowana „od początku”, w ramach całego spójnego modelu zintegrowanych kanałów obsługi.

Zmniejszając liczbę oddziałów zadbaj o zmianę ich roli i znaczenie. Wraz z pozyskaniem pogłębionej wiedzy i lepszego zrozumienia potrzeb i oczekiwań klientów odnośnie oddziałów oraz innych kanałów, banki będą dalej dostosowywać model sieci placówek. Zmniejszy się liczba tradycyjnych oddziałów, a jednocześnie zaczną się pojawiać zautomatyzowane kioski, inteligentne bankomaty czy mikroplacówki. Zaprojektowane zostaną różne „zwinne” oddziały, służące obsłudze różnych grup klientów, z możliwością szybkiego przeprogramowania. Oddziały czy placówki w coraz większym stopniu zaczną stawać się kanałem cyfrowym z elementem fizycznej obecności.

Model placówek musi być dopasowany do potrzeb i oczekiwań unikalnych dla konkretnego banku i konkretnych typów klientów, oferty produktowej czy strategii rozwoju, z uwzględnieniem tego, co jest już możliwe, np. w obszarze rozwiązań multichannel. Ponad połowa wszystkich badanych podkreślała zgodnie wysoką wagę i znaczenie łatwej i nieodczuwalnej migracji między kanałami.

Zadbaj o szkolenia i wsparcie dla personelu placówek. Pracownicy oddziałów powinni odgrywać rolę „gospodarzy”, dostarczając klientom niezbędnej informacji i edukacji, czy w końcu umożliwiając kontakt z właściwym ekspertem (w kwestii, np. bankowości osobistej czy kwestii kredytów hipotecznych), także umiejscowionym zdalnie i dostępnym za pomocą wideo chatu. Personel takich placówek nowego typu nie powinien być szkolony jak profesjonalni bankierzy. Powinien być przygotowywany do roli sprawnych asystentów czy konsjerży, wyposażonych w uprawnienia do podejmowania decyzji zgodnie z potrzebami klientów. Tak jak dzieje się to w „lepszych” sieciach hotelowych.

Kierownicy takich oddziałów powinni skupić się raczej na zarządzaniu personelem i przestrzenią biurową, ale z zachowaniem perspektywy roli, jaką ich placówki odgrywają ramach w sieci punktów styku z klientem. Stąd konieczna może być staranność i dbałość o umiejscowienie cyfrowych kiosków lub zagospodarowanie przestrzeni, w której odbywają się porady i konsultacje z wykorzystaniem technologii video chat.
Zarówno kierownicy jak i personel placówek powinien być rozliczany w oparciu o siłę i charakter oddziaływania na zaangażowanie klientów. To zaś wymaga od nich odpowiedniego wsparcia edukacyjnego klienta lub dbałości o wspieranie jego pozytywnych doświadczeń.

Nie bój się wykorzystywać nowych technologii, takiej jak np. beacony. Technologie automatycznego śledzenia mogą być użyte, aby wesprzeć pracowników, np. informując ich z wyprzedzeniem i przygotowywać ich na przybycie „rozpoznanego” klienta. Dzięki temu jego powitanie w oddziale może być w znacznym stopniu spersonalizowane i dopasowane, tak aby dany klient od razu trafił do właściwego opiekuna czy eksperta. Takie innowacyjne rozwiązania są już dostępne i wykroczyły poza fazę testów, i są stosowane w bankowości, zarówno na rynkach rozwiniętych jak i rozwijających się.

Buduj nowe placówki z wykorzystaniem koncepcji 4C. W niedalekiej przyszłości placówki zmienią swoje rozmieszczenie i charakter, także jako powierzchnie obsługowe i/lub współdzielone dla mikroprzedsiębiorstw czy start-up’ów. Koncept zintegrowanych 4C (Company/firma; Customer/klient; Colleague/kolega i Community/społeczność) stanie się bardziej powszechny, jak tylko banki zaczną stawiać na bliższa i silniejszą współpracę, opartą na zaufaniu i partnerstwie biznesowym.

3. Wzmacniaj i rozwijaj kanał mobilny

Obserwowany ogromny wzrost zasięgu i znaczenia bankowości mobilnej będzie kontynuowany. Kanały mobilne w bankowości musza dostarczać klientom to czego oczekują, w oparciu o intuicyjne interfejsy i szeroką paletę dostępnych narzędzi i opcji. Dostęp do wybranych produktów (np. pożyczki i kredyty hipoteczne) może być ograniczony z uwagi na możliwość i „zdolność” klienta do domknięcia konkretnych transakcji, ale sam dostęp do usług i informacji musi być odpowiednio szeroki. Klienci mogą być kierowani do konkretnych miejsc i kanałów (np. dedykowanego call center lub wskazanej, dogodnie zlokalizowanej placówki) w celu kontynuacji procesu, ale musi się to odbywać sprawnie i łatwo, bez wysiłku z perspektywy klienta.

Co do samych aplikacji mobilnych, ich możliwości, intuicyjnego designu, bezpieczeństwa mechanizmów autoryzacji, itp. bogactwo rozwiązań oferowanych na rynku we wszystkich branżach i rynkach jest na tyle duże, że każdy bank może znaleźć i wybrać to, co najbardziej optymalnie realizuje potrzeby klienta mimo ograniczeń i wymagań formalno-prawnych.

4. Inwestuj w narzędzia analityczne i cyfrowy marketing; stawiaj na komunikację w czasie rzeczywistym i spersoalizowany, dopasowany kontent.

Zaawansowane narzędzia analityczne zrewolucjonizowały wiele obszarów bankowości i mogą też wnieść wiele w obszarze wsparcia zaangażowania klienta. Dzisiejsze technologie i technologie jutra umożliwiają stosowanie wyprzedzającej, pro-aktywnej komunikacji. Pozwoli to np. przestrzec klienta przed ryzykiem poniesienia niepotrzebnych opłat lub uświadomić korzyści chwili. Technologie takie można wykorzystać także w cyfrowym marketingu oferując klientom produkt dopasowany do miejsca, w którym są lub konkretnego przedziału czasu (oferty lokalne i chwilowe).

Podstawowym wyzwaniem jest wykorzystanie możliwości stworzenia właściwej, dopasowanej oferty i dostarczenie jej na właściwym etapie ścieżki zakupowej czy obsługowej klienta. Takie rozwiązania wymagają czasem lepszej i pełniejszej analityki danych klienta, niż ta która banki posiadają obecnie, ale też bardziej pogłębionej analizy danych już posiadanych, ale niewykorzystywanych.

Zwykle umiejętność tworzenia dopasowanej oferty była domeną marketingu, i taką pozostaje w przypadku marketingu cyfrowego. Tyle, że wpływ takiej oferty na pozytywne zaangażowanie klienta rozszerza odpowiedzialność za jej tworzenia i dostarczenie także na inne obszary i funkcje, np. związane z obsługą.

Wykorzystaj potencjał i stwórz lepszy kontent. Uwzględniając ogrom informacji o kliencie, które bank posiada, istnieje ogromny potencjał wykorzystania tej wiedzy w sposób „wartościowy” i korzystny dla klienta. I tak, banki mogą zaoferować narzędzia wizualizacji które uwzględniają dotychczasowe wydatki czy oszczędności w sposób przydatny dla przyszłych decyzji. Interaktywne wykresy mogą pomóc klientom lepiej zrozumieć wpływ i skutki drobnych decyzji zakupowych i płatniczych. Mogą też ułatwić osiąganie konkretnych celów, np. zrównoważenie korzyści z oszczędności i ich związek ze zmniejszeniem obciążeń kredytowych. Firmy z obszaru FinTech wypracowały tu szereg rozwiązań, których zastosowanie – proste i intuicyjne z natury – pozwala uprościć i ułatwić szereg decyzji postrzeganych dotychczas jako tajemnicze, lub trudne. Zasada jest prosta: angażujący kontent wspiera silniejsze zaangażowanie klienta.

5. Nadaj wprowadzonym zmianom własny charakter i wymiar

Trudno jest podpowiadać i wskazywać przykłady tworzenia treści „szytych na miarę”. Po pierwsze, obszar personalizacji zmienia się bardzo dynamicznie, a nowe pomysły i rozwiązania pojawiają się co dnia. Po drugie, co może jest bardziej istotne, należy pamiętać (i warto to podkreślać), że … nie istnieje rozwiązanie uniwersalne, dobre dla wszystkich („one size fits all”). Kontent powinien być tworzony w kontekście zrozumienia przez konkretnego klienta konkretnych produktów finansowych oraz w kontekście konkretnych celów finansowych, które chce osiągnąć. Dlatego sam kanał, z którego klient korzysta, sposób jego użycia, jak i zakres informacji, która może okazać się znacząca – zależą w znacznej mierze od jego możliwości i potrzeb, i od poziomu jego cyfrowego zaawansowania.

Tzw. „insighty”, które można tu przytoczyć i pokazać, obejmują całą gamę „sprytnych rozwiązań” i „inteligentnych podpowiedzi”, od ujawnienia przeciętnej wysokości tygodniówki wypłacanej dzieciom w okolicy, do określenia całkowitego kosztu zakupu nieruchomości z uwzględnieniem podatków, wysokości miesięcznych rachunków i opłat, (wzbogaconą o przystępną i zrozumiałą wizualizację) pomagające w planowaniu comiesięcznego budżetu, aż po wskazówki „jak oszczędzać”, podpowiadając najkorzystniejszą cenę zakupu benzyny w dniu tradycyjnego tankowania (dla tych, którzy np. tankują zawsze w piątki ;-). Dostarczenie tego typu rozwiązań, lub innych podobnych, może być równie trudne do zastosowania, jak i nie-zasadne dla danego typu klienta. Dlatego każdy przekaz i każda informacja tego typu powinny być dopasowane do konkretnego profilu konkretnego klienta.

6. Czyń użytek z danych klienta

Obserwując świat, który nas otacza, powszechnie dostrzegamy dwa przeciwstawne trendy. Z jednej strony, klienci są gotowi udostępniać „swoim” bankom coraz więcej i więcej danych, po to choćby, aby otrzymać lepszą ofertę. Jednocześnie ci sami klienci wyrażają coraz większą ostrożność i nieufność, jeśli chodzi o bezpieczeństwo wykorzystania i gwarancję przechowywania tych danych.

Aby zdobyć zaufanie klienta, banki powinny w sposób jasny i otwarty, informować o zakresie i sposobie wykorzystania danych indywidualnych, z dostępną opcją „wyjścia z/wejścia do” (opt-in/opt-out) konkretnej procedury pozyskania i wykorzystania danych. Co ma na celu podkreślenie dbałości o bezpieczeństwo i poufność danych. A dodatkowo, może stanowić kolejny czynnik wyróżnienia.

Ze swojej strony mogę dodać, posiłkując się własnym przykładem, że klienci tym chętniej ujawnią i/lub udzielą dostępu do danych, im bardziej poczują sens i zasadność ich wykorzystania. Najlepszym przykładem jest tu np. numer telefonu, który nieopatrznie podany na jakimś etapie ścieżki kontaktu, może zostać wykorzystany do niepotrzebnych i nieuzasadnionych (czytaj: nachalnych 😉 telefonów z ofertami. Natomiast jeśli użycie danej informacji czy danej osobowej traktowane jest przez drugą stronę z odpowiednią rozwagą, to sam klient nie ma nic przeciwko; co więcej, będzie sam zainteresowany szybką aktualizacją danych kontaktowych w przypadku ich zmiany.

7. Mierz sukces wykorzystując złożone wskaźniki międzykanałowe

Coraz więcej banków próbuje zmierzyć i oceniać efekty podejmowanych działań w sposób pełny i jednolity, dający okazję do porównania. Poziom zaangażowania klienta, zależy jednak od kilku czynników: nastawienia i starań pracowników, efektywności pracy placówek czy choćby jakości i dostępności kanałów mobilnych. Skoro tak, zmiana poziomu zaangażowania klienta może stać się uniwersalnym, „omnikanałowym” celem i wskaźnikiem (KPI), który najlepiej oddaje sukces działań danego banku nakierowanych na zaspokojenie potrzeb klienta w różnych punktach styku.

Taka miara (metryka) może być skonstruowana jako ważona kombinacja następujących czynników i miar:

  • Tradycyjne wskaźniki, jak ilość posiadanych przez klienta produktów/ usług, czy też ich wartość;
  • Ilość interakcji i zapytań zrealizowanych w danym kanale, z uwzględnieniem liczby dokonanych transakcji elektronicznych, opuszczonych sesji, czasu spędzonego na stronie, itp.;
  • Poziom satysfakcji, liczba reklamacji, w tym zakończonych w terminie i zgodnie z oczekiwaniem klienta;
  • Całkiem nowoczesne, ale w końcu jak najbardziej „współczesne”, takie jak ilość polubień i share’ów konkretnych treści ze strony banku, poziom wskaźnika NPS lub innej miary określającej skłonność do polecenia.

Przytoczony powyżej przykład mieszanego miernika określa w sposób wielowymiarowy i dobrze sformatowany (tzn. dopasowany do konkretnej sytuacji i konkretnej strategii działania) poziom realizacji celu jakim jest wzrost zaangażowania. Ale miernik ten może też pokazywać obszary do poprawy dla poszczególnych typów czy profili klientów, określonych segmentów, czy wybranych kanałów kontaktu. Co więcej, stosowanie takiego wskaźnika w ramach organizacji może motywować pracowników banku do oferowania najwyższego poziomu obsługi jako priorytetu działań. A jego dobra interpretacja może określać specyficzne sytuacje, dzięki którym zaangażowanie klienta daje się przełożyć na poziom sprzedaży (jak w przypadku kanałów mobilnych).

Określenie konkretnych miar wskaźników KPI powiązanych z systemem motywacyjnym dla zespołów wsparcia ale i agentów i sprzedawców zdecydowanie pozwoli bankom umieścić klientów w centrum uwagi i działania.

Wniosek: zaangażowanie to układ dwustronny

Aby zwiekszyć poziom zaangażowania klienta, banki musza stać się bardziej zaangażowane jeśli chodzi o ofertę produktową i promocje, ale także jeśli chodzi o sposób w jaki dzielą się informacją i okazują zrozumienie potrzeb klienta. Tzw Kontent (treść i forma przekazu) musi być aktualny, sprofilowany i „znaczący” dla klientów; nie powinien być postrzegany jako element działań cross- i up- sellowych.

Zaangażowanie zaczyna się od lepszego zrozumienia klientów, jako ludzi. Może i powinno być wspierane przez najbardziej aktualną i dająca wyraźną korzyść informację (także ofertę). Informacja ta z kolei powinna być dostarczona w sposób atrakcyjny i angażujący, budujący dobre doświadczenia, z wykorzystaniem szerokiej gamy uzupełniających się wzajemnie kanałów (omnichannel).

Osiągnięcie zaangażowania po stronie klienta nie musi być łatwe, ale jego znaczenie wzrasta, szczególnie dla tych banków, które oczekują od swoich klientów, że staną się ich promotorami.

Piotr Merkel

Piotr Merkel

Pasjonat i praktyk zmian w organizacji – 25 lat doświadczenia jako Konsultant, Interim Manager, Kierownik Projektu, w różnych branżach i obszarach zarządzania (m.in.: sprzedaż i obsługa klienta, business development, strategia, procesy biznesowe, restrukturyzacja, zarządzanie kosztami, poprawa efektywności). Organizował i prowadził programy i sesje szkoleniowe oraz występował jako prelegent na konferencjach z zakresu strategii biznesowej, organizacji sprzedaży i obsługi klienta, CX, outsourcingu, zarządzania procesowego. Przygotowywał i realizował liczne projekty doradcze z zakresu strategii biznesowej, organizacji, badań rynku i badań klienta w firmach polskich i zagranicznych.

Dodaj swój komentarz

Click here to post a comment