Customer Experience

Customer Experience – czy robimy to dobrze…?

Kilka dni temu znów miałem okazję pokonferować. W trakcie kuluarowej dyskusji po wystąpieniu na temat istoty i zalet klientocentryzmu, usłyszałem po raz kolejny stwierdzenie: „My też już próbujemy. Tylko nie wiemy, czy robimy to dobrze…” Bo – mimo, że tematyka Customer Experience zaczyna być popularna – o tyle wciąż brak jest uporządkowanej wiedzy i powszechnych standardów. A co za tym idzie nadal nie do końca wiadomo „Jak to się powinno robić”.

Przypomina mi to trochę sytuację z nauką języka. Każdy z nas – w mniejszym czy większym stopniu – korzysta w pracy z języka angielskiego. Korzysta, bo musi. O ile każdy z nas (większość?) zdobył jakieś podstawy, to niewielu może rzecz, że osiągnęło biegłość. Z drugiej strony sytuacja wymaga, abyśmy język ten umieli coraz lepiej. Doskonalili. Próbujemy nadążyć, korzystamy z samouczków, szukamy sposobów poszerzenia zasobności słownika. Trudno jednak sobie wyobrazić możliwość kilkumiesięcznego (?) całkowitego wyłączenia się z pracy i poświęcenia się intensywnemu doszkoleniu. Do tego, tak naprawdę, każdy z nas ma różne możliwości i różne potrzeby.

W takiej sytuacji rodzi się pytanie, jak zaprojektować i jak dostarczyć program szkolenia adresujący wszelkie luki i niedostatki, wzmacniający wszelkie niezbędne obszary kompetencji. Tym bardziej w realiach dynamicznie zmieniającego się otoczenia. Na pewno program takiego szkolenia zakładać musi wysoki poziom personalizacji, jeśli chodzi o zakres, narzędzia i metodę.

W tym między innymi celu nauczyciele języków dla dorosłych wypracowali bardzo skuteczne narzędzie, nazwane placement test, czyli test pozycjonujący. Taki test w praktyce sprowadza się do przekrojowego przebadania delikwenta, a raczej jego umiejętności, pod kątem kilku kluczowych parametrów. Taka wielowymiarowa ocena pozycjonuje czy też mapuje obecny poziom umiejętności w poszczególnych kategoriach w porównaniu z ustalonymi poziomami.

Przy okazji, dobry nauczyciel w oparciu o wyniki testu (choć oczywiście także w oparciu o własne doświadczenie) potrafi nie tylko określić obszary do poprawy i wskazać luki kompetencyjne, ale także ustalić indywidualny plan szkolenia. Innymi słowy potrafi precyzyjnie określić jak skonstruować efektywne szkolenie. Czyli ustalić z dużym prawdopodobieństwem „co”, „kiedy” i „jak” (jaką metodą) należy dostarczyć, aby „uczeń” osiągnął wyraźny postęp w rozwoju.

I tak samo jest z oceną zaawansowania i kompetencji organizacji w obszarze Customer Experience (i w każdym innym chyba zresztą też ;-). Aby dokonać syntetycznej oceny trzeba zobaczyć co jest (a czego brakuje), ocenić to co jest „pod kątem spójności i kompletności”, a następnie ocenić jak tzw. ogólny poziom ma się względem standardów, czyli tzw. dobrych praktyk rynkowych. Bo koniec końców, tematyka Customer Experience w szerokim świecie jest już rozpracowana na wiele sposobów. Znajomość tego, co działa (lub nie), dlaczego, jak i kiedy działa (a kiedy nie), jakie koszty czy korzyści za sobą pociąga, itp. –  jest wiedzą powszechnie dostępną (przynajmniej dla ekspertów).

Żeby odpowiedzieć na tytułowe pytanie, trzeba organizację poddać audytowi, polegającemu na przeglądzie kluczowych obszarów organizacji. Ale też kluczowych elementów zarządzania. I kluczowych menedżerów.

Podobnie jak w przypadku testu pozycjonującego istotne jest, aby oceniający wszedł w interakcję z ocenianą organizacją oraz jej pracownikami (to istotna różnica, bo pozycjonowanie w tym wypadku nie dotyczy pojedynczego menedżera czy komórki, ale całej organizacji). Temu z kolei najlepiej służą przekrojowe quasi szkolenia, sesje treningowe nastawione na wspólne omawianie wybranych zagadnień, które pozwala nie tylko „uwspólnić wiedzę i zrozumienie”, ale także pozwala – dzięki pytaniom aktywnych uczestników – wychwycić i skatalogować podstawowe problemy i dylematy, z jakim mają do czynienia. A to jest ważna podpowiedź i cenna wskazówka.

A co do sposobu przeprowadzenie takiego audytu – przeglądu celów, działań, kompetencji i zaangażowania pracowników, w końcu rozwiązań i narzędzi – to trzeba go przeprowadzić w takiej właśnie kolejności. Począwszy od celów. Bo jak każdy projekt czy system, tak i działania w obszarze Customer Experience powinny być „po coś”. Oczywiście mogą one wynikać z chwilowej mody czy chęci naśladowania lepszych (liderów). Ale nawet wówczas warto jest przynajmniej zastanowić się co i dlaczego chcemy naśladować. I co w ramach tego naśladownictwa chcemy osiągnąć.

Jeśli chodzi o cele, to powinny być jasne, oczywiste i powszechne (co też) oznacza, że znane i ewentualnie dopasowane – na wszystkich poziomach organizacji. No i do tego mierzalne.

Tu warto poruszyć kwestię „uniwersalnego” miernika, jakim jest NPS. Otóż powszechna praktyka liderów (i może właśnie dlatego są oni liderami) to traktowanie NPS jako – mimo wszystko – wskaźnika do obserwacji, ale jednak wskaźnika pomocniczego. Nawet jeśli miara wskaźnika NPS trafia jako cel dla menedżerów, to nigdy nie jest to cel jedyny i wystarczający. (Wynika to po prostu z samej natury wskaźnika NPS i szeregu ograniczeń, ale to zupełnie inny temat.)

Mając przepracowaną kwestię celów warto z kolei poświęcić wysiłek na ocenę poziomu spójności i kompletności, podejmowanych przez organizację i jej menedżerów czy pracowników, działań i wysiłków. Pytanie brzmi, czy te działania są świadome i zgodne z celami, czy są współbrzmiące, czy rzeczywiście przynoszą zamierzone korzyści. Innymi słowy, czy tworzą system. Niestety z uwagi na sposób wprowadzania podobnych inicjatyw można przewidzieć, że w 90% przypadków działania takie nie mają charakteru systemowego! Nawet jeśli było tam dobre intencje i zamiary, to mówimy raczej o pospolitym ruszeniu niż o profesjonalnej armii.

Systemowość podejścia do kwestii klienckich, w kontekście np. celów (bo w końcu podejmujemy te działania, a w szczególności projektujemy system po to, żeby osiągać określone cele) oznacza między innymi, powiązanie działań w obszarach na pozór niepowiązanych. Znów kłania się smutna rzeczywistość silosów i korporacyjnych podziałów. Na przykład marketing i obsługa. Trudno jest osiągnąć pozytywne doświadczenie klienta w ramach obsługi, kiedy sama oferta nie była „konstruowana pod klienta”, a np. pod kątem wygodnego procesowania danej usługi w ramach organizacji. To samo zresztą dotyczy powiązań marketing/sprzedaż czy sprzedaż/obsługa, ale równie często silnego wpływu na obsługę tak egzotycznych obszarów jak logistyka (np. produkty konstruowane pod kątem łatwości ich dostarczenia z magazynu do sieci sprzedaży, ale bez uwzględnienia wygody klienta).

Z niespójnością działań wiąże się ściśle kwestii kompetencji i wiedzy merytorycznej samych menedżerów i pracowników. Tu wchodzimy w obszar oceny poziomu i jakości kompetencji pracowniczych. Od kilku już lat tzw. Customer Experience stał się taką sama profesją jak np. marketing, zarządzanie projektem, z określonym zakresem predyspozycji, kompetencji czy wiedzy. Stąd coraz częściej pojawiają się kursy i certyfikaty. Oczywiście celem audytu jest nie tyle określenie poziomu wiedzy poszczególnych pracowników, ile określenie ogólnego poziomu kompetencji w danej organizacji. W porównaniu do wymagań i potrzeb wynikających z zamiaru realizacji konkretnych działań wobec klientów. Na określenie potrzeb szkoleniowych i planów/ścieżek rozwoju poszczególnych pracowników – przyjdzie czas później.

W końcu, można zająć się oceną (w sumie najmniej istotnych, z perspektywy samej logiki działań) narzędzi i systemów. I nie chodzi tu o możliwości czy siłę ich wpływu na budowanie pozytywnego doświadczenia, ale o samą hierarchię celów i potrzeb. Narzędzie jest zawsze wtórne do celu, i wsparcia, który ma zrealizować. Nawet jeśli możliwości konkretnego rozwiązania, na przykład rozwiązania wprowadzonego przez konkurenta, otwierają nowe perspektywy i kreują szanse, to nadal ich wprowadzenie do organizacji (jak i np. zmiana modelu obsługi) powinno nastąpić jako wynik działań projektowych w ramach większej całości. Z zachowaniem porządku i sekwencji wdrożenia.

Oczywiście także w ramach audytu mogą pojawić się sugestie i podpowiedzi odnośnie tego czy i jakie konkretne narzędzie (lub klasę narzędzi) warto wykorzystać, to wmontowanie tych narzędzi powinno następować w sposób zaplanowany, z uwzględnieniem celów biznesowych, zakresu postulowanych działań i/lub zmian, kompetencji pracowników, ale przede wszystkim – potrzeb, oczekiwań i możliwości Klientów.

Bo tak naprawdę podstawowym celem postulowanego audytu jest określenie czy podejmowane działania i wdrażanie rozwiązania zwiększają pozytywne doświadczenie i poziom zaangażowania klienta, skutkując jego lojalnością.

I żebyśmy mieli jasność. Sam audyt nie zapewnia sukcesu – sukces pojawia się (lub nie) w wyniku wdrożenia. Audyt pozwala tylko określić, czy jako organizacja jesteśmy w stanie takie wdrożenie przygotować i zrealizować, czy może warto wcześniej jeszcze uzupełnić lub zmienić to i owo.

Zachowując wszelkie proporcje, warto zakończyć i podsumować nasze rozważania „złotą myślą” Alberta Einsteina: „jeśli miałbym 60 minut na rozwiązanie problemu, to spędziłbym 55 minut myśląc o problemie, a następnie poświęciłbym 5 minut na jego rozwiązanie”.

Bardziej aktualna i bezpośrednia wersja tegoż stwierdzenia brzmi mniej górnolotnie: „zanim przystąpisz do ścinania drzewa dobrze jest naostrzyć piłę”

Piotr Merkel

Piotr Merkel

Pasjonat i praktyk zmian w organizacji – 25 lat doświadczenia jako Konsultant, Interim Manager, Kierownik Projektu, w różnych branżach i obszarach zarządzania (m.in.: sprzedaż i obsługa klienta, business development, strategia, procesy biznesowe, restrukturyzacja, zarządzanie kosztami, poprawa efektywności). Organizował i prowadził programy i sesje szkoleniowe oraz występował jako prelegent na konferencjach z zakresu strategii biznesowej, organizacji sprzedaży i obsługi klienta, CX, outsourcingu, zarządzania procesowego. Przygotowywał i realizował liczne projekty doradcze z zakresu strategii biznesowej, organizacji, badań rynku i badań klienta w firmach polskich i zagranicznych.

Dodaj swój komentarz

Click here to post a comment

/* ]]> */