O korzyściach smarketingu, czyli jak osiągać zyski w biznesie
Powodem i bezpośrednią inspiracja do napisania niniejszego tekstu były rozważania na temat roli marketingu i modelu współpracy pomiędzy marketingiem i sprzedażą, opublikowane przez Łukasza Kosuniaka na portalu Linked In.
Ponieważ sam tekst Łukasza, jak i dyskusja wokół niego wydają się naprawdę intrygujące, i „na czasie”, postanowiłem i ja się wypowiedzieć. Krótko się nie dało, więc powstał artykuł. Trochę na temat, trochę obok, trochę przed i po…
Przede wszystkim, na zadane w przywołanym tekście pytanie „czy marketing jest potrzebny” należy głośno i wyraźnie odpowiedzieć TAK. Ale, żeby było prawdziwie i niegłupio, należy odpowiedź nieco rozwinąć. I przytoczyć konkretne powody i argumenty.
Otóż marketing jest potrzebny jako wsparcie i uzupełnienie sprzedaży, nie tylko w B2B (Business-to-Business), ale także w B2C (Business-to-Customer), czy generalnie – jak się obecnie mówi – w B2H (Business-to-Human) [1].
Nie tylko zresztą marketing jest potrzebny i ważny. Równie potrzebna i ważna jest też przemyślana i skuteczna obsługa klienta. W obu przypadkach – i marketingu, i obsługi klienta, ważne aby były one dopasowane do potrzeb i wyzwań czasów, w których żyjemy. A więc uwzględniające wiedzę i praktyczne doświadczenie z obszarów takich jak Customer Experience, ekonomika lojalności czy wreszcie psychologia zachowań klienta.
A powody i dowody? Proszę bardzo …
Po pierwsze, choć o tym czasem zapominamy (szczególnie obracając się w kręgach wielkich korporacji) sensem biznesu są klienci. I każdy biznes opiera się na klientach. W dłuższej perspektywie to oni, a nie prezes czy właściciel, decydują o tym, czy „biznes się kręci”.
Popatrzcie choćby na tzw. start up’y. Ile z nich po pierwszym zachłyśnięciu, wynikającym z pozyskania inwestora, przetrwa na rynku kolejne miesiące czy lata? Ile z nich znajdzie docelowych klientów, użytkowników, którzy z wymyślonego pomysłu – produktu, usługi, aplikacji – będzie chciało korzystać regularnie, on a daily basis, płacąc chociażby symboliczną kwotę abonamentu lub korzystając z możliwości „zakupu w aplikacji”? Albo, nawet jeśli oferta jest bezpłatna, wygenerują presence i/lub traffic gotowy przyciągnąć reklamodawców?
Biznesowa prawda jest taka, że pieniądze inwestorów służą (a przynajmniej powinny służyć) tylko na rozruch i budowanie bazy klientów. Potem trzeba już radzić sobie bez dodatkowego finansowania. Zresztą słusznie, bo jaki byłby sens prowadzenia działalności bez tworzenia wartości?
Zauważmy, że nawet organizacje typu non profit, choć nie przynoszą zysku (z założenia) to przecież adresują swoją ofertę do określonej grupy odbiorców czy beneficjentów. Czyli klientów …
Przy okazji, pewną konsekwencją faktu, że to Klienci stanowią i nadają sens prowadzonej działalności, powinno być dopasowanie wewnętrznej „siatki płac” do wkładu i skali korzyści w tworzenie wartości dla Klientów. I nie chodzi tu tylko o sprawiedliwość, ale raczej o właściwe odwzorowanie i wzmocnienie „efektywnej struktury nakładów”.
Po drugie, żyjemy w czasach, kiedy to – z wyjątkiem naprawdę unikalnych produktów i usług – Klient ma do czynienia z produktami porównywalnymi, często tak naprawdę (przynajmniej pod względem fizycznym czy technicznym) identycznymi. A skoro tak – mocno skomodyzowanymi, czyli łatwymi do zastąpienia, wytworzenia i/lub pozyskania. To trochę tak, jak z surowcami naturalnymi, zwanymi powszechnie commodities: ropa naftowa, gaz ziemny, ale też kawa, sok pomarańczowy, a obecnie także … minuty telefoniczne. Można je nabyć łatwo, w dużych ilościach, na wielu rynkach czy giełdach, praktycznie z pominięciem producenta…
Po stronie podaży powoduje to zdecydowaną nadprodukcję. A ponieważ taki stan rzeczy utrzymuje się już od jakiegoś czasu skutkuje to mocnym ograniczeniem możliwości dotarcia do klienta. Dlaczego? Bo większość Klientów nabyło już produkt lub zawarło umowę. Co więcej, większość Klientów weszło już w „jakąś” relację z Dostawcą. Każdy nowy oferent, nawet jeśli próbuje przekonać do swojego „unikalnego” produktu czy usługi, natrafia na mocno „scementowany” czy „zamrożony” układ powiązań. I zwykłą niechęć do zmiany.
Natrafiłem na przykład dużego australijskiego banku [patrz link na końcu artykułu], którego lista „oficjalnych dostawców” (a więc tych, od których w ogóle można coś kupować, oczywiście z zachowaniem warunków przetargu i konkurencji) na dziś wynosi 1,100 firm. Lista jest zamknięta, ale i tak, z uwagi na trudności i komplikację związaną z przygotowaniem i prowadzeniem procedur zakupowych (nie wspominając o tak prozaicznej rzeczy jak nieogarnialna liczba telefonów i kartek z życzeniami świątecznymi), dyrekcja właśnie podjęła decyzję o ograniczeniu tej listy do … 300. Czyli 3 z 4 obecnych Dostawców może zapomnieć o kontynuacji biznesu z tym właśnie Klientem. W takiej sytuacji szansa jakiegokolwiek „nowego gracza” na „wbicie się” na listę, oscyluje wokół zera ;-(
Typowy przypadek „zatłoczonego autobusu” – jeśli dostałeś się już do środka, niechętnie wpuszczasz innych.
Po trzecie, co wynika z opisu powyżej, w dzisiejszych czasach, klient zaczyna być dobrem rzadkim. Ci, którzy w ogóle nie mają Klientów – musza o nich walczyć. Ci, którzy mają, nie tylko walczą o nowych, ale przede wszystkim robią wszystko, aby ich utrzymać.
To też w sumie nic odkrywczego, taka sytuacja dotyczy wszystkich rynków dojrzałych. Co więcej dotyczy zarówno sprzedaży bezpośredniej face-to-face, jak i sprzedaży telefonicznej, przez call center, z wykorzystaniem tzw. outbandu. W tym drugim przypadku, praktyka „nękania” potencjalnych klientów ofertami sprzedażowymi w praktyce … zamarła, także w wyniku wprowadzonych regulacji prawnych ograniczających tzw. cold calling. [Odsyłam do podcastu Klientomania, w którym Maciej prowadzi rozmowę z Manfredem Stockmannem na temat rynku niemieckiego.
Od kiedy pamiętam, różne traktowanie klientów obecnych i potencjalnych, i stosowanie wobec nich odmiennych strategii, zwanych z angielska farming (czyli uprawianie) oraz hunting (czyli polowanie), było obecne w biznesie. Takie postulaty, i związana z nimi argumentacja (pozyskanie nowego klienta jest zawsze – przeciętnie – 3-5 razy droższe, niż utrzymanie obecnego) pojawiały się na każdym spotkaniu z przedstawicielami renomowanych firm, doradzających przy tworzeniu strategii sprzedaży i obsługi. Pojawiało się i … pozostawało bez echa. Bo każdy wolał zdobywać!
Dzisiaj czasy się zmieniły (a przynajmniej takie można odnieść wrażenie), i celem biznesu staje się powoli pozyskanie i utrzymanie klientów lojalnych. Takich, którzy ponawiają zakup lub odnawiają umowę.
Dzieje się tak, i jest to po czwarte, między innymi z powodu uświadomienia sobie (i sprzedawcom, i decydentom, i właścicielom) rzeczywistych korzyści płynących z posiadania lojalnych klientów. Klient lojalny staje się wartością samą w sobie.
Klient lojalny to klient przywiązany (co wcale nie znaczy związany na siłę 😉 do firmy, jej marki, produktów czy usług. Taki Klient nie daje się łatwo „wyjąć” konkurencji. Przywiązanie powoduje, że łatwiej wybacza błędy, szczególnie w obsłudze. Tym bardziej, jeśli zostaną szybko naprawione.
Klient lojalny to często klient świadomy – jest tańszy w obsłudze, bo rzadziej się dopytuje, lżej podchodzi do kwestii reklamacji, generalnie jest taki „mniej awanturujący się”.
Klient lojalny, szczególnie, jeśli lojalność wynika z przywiązania do marki, chętnie kupuje więcej. Nawet, gdy chodzi o produkty i usługi niezwiązane bezpośrednio z produktem czy usługą podstawową. Z reguły też produkty czy usługi preferowanego Dostawcy stanowią zdecydowaną część jego portfela zakupowego (share of the wallet). To wyraz zaufania, ale także powód odporności na zakusy konkurencji.
W końcu, klient lojalny chętnie dzieli się wiedzą i opiniami na temat produktu czy usługi, jego zastosowania, obsługi, często podpowiadając wręcz co jeszcze i jak można ulepszyć czy wykorzystać inaczej.
Jeśli do tego Klient lojalny stanie się jeszcze Adwokatem (czyli osiągnie najwyższy poziom lojalności), to zaczyna pełnić rolę samoistnego kanału promocji i marketingu. Ze swoimi rekomendacjami i word of mouth potrafi dotrzeć skutecznie tam, gdzie nie dotrze żaden przekaz reklamowy.
Suma tych wszystkich korzyści da się wymierzyć, ale o tym będzie trochę później.
Po piąte, lojalność klienta osiąga się przede wszystkim dzięki doświadczeniom. Co więcej, w znacznej mierze doświadczeniom posprzedażowym. Nawet jeśli samo doświadczenie sprzedażowe ma znaczenie, to o wiele bardziej istotne jest to, czy obietnica i oczekiwania, zbudowane w momencie ofertowania produktu lub usługi, znajdują swoje potwierdzenie w codziennej eksploatacji i obcowaniu z organizacją Dostawcy.
A tu wkraczamy na obszar Customer Experience i Customer Experience Management, czyli wiedzy tajemnej, która wcale tajemna nie jest. Wystarczy zastosować porównanie relacji Klienta z Firmą do dowolnej relacji międzyludzkiej i mamy jasność. Tak, jak określone działania, zachowania i reakcje budują więzi i zaufanie między ludźmi (partnerami), a inne je … raczej niszczą, tak właśnie firmy i marki budują i wzmacniają lojalność swoich klientów.
A ponieważ wiemy, że pierwsze wrażenie robi się tylko raz, to podejście sprzedawców i ich rola w budowaniu właściwych relacji z (prawie że) Klientem nabiera istotnego znaczenia. Pamiętać przy tym należy, że sprzedawca rzadko kiedy trafia na Klienta który nie wie nic… Wręcz przeciwnie, Klient wie wiele. A jak nie wie, to dopyta się innych. I – jak pokazują badania [patrz obrazek poniżej] – mało go interesuje to, co z reguły ma do powiedzenia sprzedawca – na temat cech produktu, wyjątkowej oferty, superzniżek, itp. itd.
W oparciu o posiadaną wcześniej wiedzę oraz o informacje i przekaz pozawerbalny uzyskane od sprzedawcy, Klient buduje swoje oczekiwanie względem produktu lub usługi. A to jest kolejna pułapka. Bo doświadczenie klienta to zawsze porównanie OCZEKIWAŃ z RZECZYWISTOŚCIĄ. I jeśli test prawdy wypadnie nie najlepiej, to szanse na pozyskanie lojalnego klienta mocno spadają…
Po szóste, lojalność klienta ma wymierną wartość ekonomiczną. Można ją określić choćby wyliczając i porównując Customer Lifetime Value, czyli – w kategoriach finansowych – wartość netto, jaką generuje dany klient w przeciągu całego okresu trwania umowy. To, co nazywamy „ekonomiką lojalności” to proste w swoich założeniach, oparte na faktach i poparte w liczbach, udokumentowanie rachunku P&L na konkretnym typie (segmencie) klienta.
Warto pamiętać, że tak rozumiana wartość klienta uwzględnia nie tylko korzyści i przychody związane z zakupem produktu lub usługi (cena zakupu; opłaty abonamentowe; różne inne ukryte opłaty i korzyści), ale także uwzględnia różne koszty.
Te poniesione przed transakcją – stworzenie oferty, reklama, dotarcie do potencjalnego klienta, itp.
Te generowane w trakcie korzystania z produktu czy usługi – koszty administracji umowy, obsługi zgłoszeń, reklamacji, rozliczeń, windykacji, ale też utrzymania.
Oraz te, o których się często zapomina, czyli koszty „wyjścia z umowy” – zwrot sprzętu, rozliczenie, odszkodowania, itp.
Przy okazji, chodzi o rachunek całościowy, uwzględniający pełen cykl życia klienta, jak i wszystkie miejsca powstawania kosztów i strumienie przychodów, w całej organizacji. Bo jeśli przyjmiemy, że cała organizacja pracuje dla Klienta (a dla kogo innego miałaby pracować?), to wszystkie koszty – bezpośrednie, pośrednie i ogólne – muszą trafić (zostać zaalokowane) na konkretnych Klientów, nabywców konkretnych produktów czy usług.
Przy okazji, dzięki takim wyliczeniom – szczególnie można precyzyjnie symulować i modelować różne scenariusze, a na ich podstawie określić jakich klientów i na jakich warunkach warto pozyskiwać, jakich i za ile obsługiwać oraz jakich i za ile warto utrzymywać w portfelu.
Czyli, świadomie zarządzać wartością portfela swoich Klientów, co w praktyce oznacza – świadomie zarządzać swoim biznesem.
Dlatego, po siódme, nawet jeśli jesteś sprzedawcą – a może szczególnie jeśli nim jesteś i chcesz osiągnąć sukces sprzedażowy – naucz się słuchać Klienta. Czasy sprzedawców-krokodyli (wielka paszcza – małe uszka) odchodzą w zapomnienie. Klienci i bez tego narażenie są na nadmiar bodźców i informacyjny kociokwik. Szansa na przebicie się do nich – w takich warunkach – z „unikalnym” przesłaniem sprzedażowym jest pewnie mniejsza niż szansa na trafienie 6 w Totolotka. Natomiast ryzyko „zamurowania” i wzbudzenia niechęci – proporcjonalne do wysiłku poświęconego na dobitność komunikacji i dosłowność przekazu.
Czasem takie słuchanie wymaga pewnych działań, a zawsze odpowiedniego nastawienia. Ale warto. Bo Klienci mówią o sobie i swoich potrzebach otwarcie i chętnie. Co więcej, zostawiają wiele ciekawych śladów i tropów.
Z takich śladów i tropów, nazywanych insight’ami, można nie tylko odtworzyć ścieżkę decyzyjną (ścieżkę zakupową), ale także pozyskać wiele informacji na temat innych (podobnych) Klientów, realnych korzyści płynących z zastosowania produktu czy usługi, itp. Innymi słowy, można się nieźle doszkolić, zyskując na przyszłość skuteczny oręż do walki z konkurencją.
Aby takie informacje w pełni wykorzystać, i aby – po ósme – poznać i zrozumieć motywy i naturalną racjonalność Klientów: gromadź dane, analizuj i pogłębiaj wiedzę, buduj i testuj hipotezy, twórz i weryfikuj modele. W czasach mediów społecznościowych gromadzenie danych jest (w pewnym sensie) prostsze niż kiedykolwiek wcześniej. Klienci zachowują się racjonalnie. A przynajmniej można stworzyć logicznie uzasadniony i przewidywalny model ich potrzeb i oczekiwań. A znajomość takiego modelu bardzo wspiera.
W tym momencie należy zrozumieć i wykorzystać potencjał specjalizacji i podziału zadań. Tak ja sprzedawca bywa pierwszym punktem kontaktu, tak informacje od Klientów spływają do organizacji wieloma ścieżkami i kanałami. Podobnie zresztą, różnymi kanałami i ścieżkami informacja zwrotna (mająca niewątpliwy wpływ na doświadczenie Klienta) z organizacji wypływa. Tu właśnie pojawia się kwestia współpracy i podziału zadań pomiędzy sprzedaż, marketing i obsługę. Każdy z tych działów ma swoją rolę do odegrania, i każdy ma swoje zadania.
Tak jak sprzedaż, a później i obsługa klienta, pozyskuje informacje od Klientów, tak informacja ta musi być przefiltrowana i przeanalizowana. Chodzi o to, aby z ogromu informacji wyłowić, to co najważniejsze, to co tworzy jakiś wzór czy prawidłowość, to co pozwala przewidzieć… Czasem konieczne jest zadanie dodatkowych pytań, realizacja badań, ankiet, wywiadów. Czasem warto modyfikować przekaz płynący do Klientów – tych obecnych i tych potencjalnych. To już jest sztuka sama w sobie, ale – jak pokazują liczne przykłady – wykonalna i ogarnialna. Trzeba po prostu zacząć. I drążyć w głąb, analizując i odkrywając prawdziwe powody i przyczyny (root cause analysis).
Po dziewiąte, kiedy już będzie wiadomo dlaczego klienci chcą (lub nie), czego oczekują, czego doświadczają, itp. warto odpowiedzieć sobie na pytanie: którego (jakiego) Klienta opłaca się pozyskać (bo wcale nie każdego), jak go zdobyć, a przede wszystkim: Jak spowodować, aby został naszym Ambasadorem.
Bo Ambasadorzy (Promoters) to taka grupa stanowiąca crème-de-la–crème lojalnych klientów. W niektórych przypadkach może się okazać, że przedstawiciel tej grupy jest wart dla firmy, w kategoriach „czystego urobku”, 10-20 razy więcej niż Klient przeciętny.
Kiedy ta świadomość się pojawi, a jeszcze towarzyszyć temu będzie wiedza na temat „tworzenia Ambasadorów”, można zacząć realnie myśleć o zdecydowanej poprawiać wyników finansowych biznesu. Wystarczy przyjrzeć się np. wycenie rynkowej firm inwestujących w klientocentryzm (czyli tych, które opisane powyżej zasady stosują w praktyce). Z reguły firmy takie plasują się wśród grupy liderów wyceny, wyraźnie odstając od przeciętniaków, szczególnie jeśli mówimy o horyzoncie 5-10 lat.
I jeszcze, po dziesiąte, czyli jak mawiał Steve Jobs: „One More Thing …” Dla tych bardziej ambitnych i nastawionych na bycie liderem czy trendseterem – czasem trzeba też (a na pewno warto) wyprzedzać oczekiwania Klientów, tworząc produkty i usługi, o których nie mają pojęcia. Wiedza z zakresu Customer Experience i praktyczne zastosowanie reguł klientocentryzmu to potencjał, który pozwala wyprzedzać oczekiwania i potrzeby Klientów, choć tak naprawdę nie jest to żadne zgadywanie, a jedynie ekstrapolacja trendu. Ten obszar to już czysta domena marketingu, choć, jak starałem się udowadniać w całym ciągu wnioskowania, wyłączność czy specjalizacja ma charakter pozorny. Marketing będzie wiedział o Kliencie tyle ile sam się dowie, a dowie się więcej jeśli wesprze go sprzedaż i obsługa klienta. Bo wszyscy grają do jednej bramki i pracują na wspólny wynik.
Wniosek końcowy może być tylko jeden: sprzedaż, marketing i obsługa klienta to trzy – często pomieszane ze sobą i nierozdzielone – fazy tego samego procesu. Procesu zarabiania pieniędzy w biznesie. Procesu zrównoleglonego, przenikającego organizację na wskroś i na wylot. I dlatego te trzy domeny trzeba rozumieć i traktować łącznie. Od pewnego czasu krąży nawet w przestrzeni takie zgrabne pojęcie: smarketing.
Dzisiaj to Klient ma wiedzę i władzę. Bo władza to nic innego, jak pełna znajomość produktu czy usługi. A dzięki internetom i fejsbukom Klienci wiedzą więcej niż sprzedawcy, marketingowcy czy pracownicy obsługi… A jak dołożymy do tego jeszcze możliwość wyboru… Taka zmiana trendu powoduje, że firmy muszą zacząć myśleć inaczej. Nie tylko o sprzedaży i roli sprzedawców, ale także o samej organizacji, którą tworzą dla ich pozyskania i obsługi. Muszą nauczyć się wykorzystywać potencjał współdzielenia się wiedza i współdziałania. Ale to już temat na inny artykuł …
Odnosząc się jeszcze do artykułu Łukasza Kosuniaka, pojawia się tam wątek „przyjaźni z Zarządem”. Głównie chodzi o życzliwość ze strony Zarządu przy podziale budżetów i zasobów. W kontekście mojego (niekrótkiego 😉 wywodu, postawiłbym sprawę ciut inaczej. Nie chodzi o to, aby przyjaźnić się z Zarządem – co zresztą samo w sobie wcale nie musi być złe. Chodzi o to, aby zbudować organizację (dotyczy to zarówno właścicieli i decydentów, jak i samych „uczestników”), w której Zarząd przy podejmowaniu decyzji uwzględnia wiedzę i umiejętności swoich pracowników (a tam, gdzie można i trzeba, wspiera się ekspertami i opiera na dobrych praktykach) i skupia się na tym, co w biznesie się liczy. Czyli na Kliencie. I liczy zyski. Zyski generowane przez lojalnych i zadowolonych Klientów.
B2H:
https://www.wired.com/insights/2014/02/business-human-b2h-future-enterprise/
Graham Hawkins:
https://soundcloud.com/user-678808760/graham-hawkins-slaying-the-sacred-cows-of-sales
https://www.linkedin.com/pulse/main-reason-cold-calling-really-bad-idea-graham-hawkins
https://www.linkedin.com/pulse/sales-prospecting-you-just-digging-up-dirt-graham-hawkins
Manfred Stockmann:
Derek Wyszynski:
https://www.linkedin.com/pulse/customer-unsuccess-killing-your-pipeline-derek-wyszynski
Czym jest klientomania?
