Kieruj za pomocą kontekstu, nie kontroli

Każdego dnia pracownicy Customer service podejmują w imieniu marki dziesiątki decyzji. Ich zakres oraz waga jest bardzo szeroki. Począwszy od podjęcia połączenia lub sprawy z systemu ticket owego po uznanie, lub odrzucenie reklamacji, czy w przypadku struktur typu emergency wysłania karetki lub helikoptera pogotowia ratunkowego. Od podjętych decyzji zależy satysfakcja klienta, jego lojalność w stosunku do marki, ale i życie.

Skąd wiemy, jaką decyzję podjąć?

Podejmowanie decyzji jest aktem odpowiedzialnym i … ryzykownym. Dobrze podjęta powoduje, że wszystko idzie tak jak powinno – nie jest ani lepiej, ani gorzej. Decyzja błędna często niesie za sobą konsekwencje. Czasami bardzo kosztowne.

Aby zapobiec podejmowaniu błędnych decyzji firmy opracowują dziesiątki reguł, regulaminów i procedur. Określają one literalnie co można, a czego nie, w jaki sposób należy postąpić w danym przypadku, jakie kroki przedsięwziąć, aby sprawę rozwiązać. Formalne ramy dają poczucie kontroli i bezpieczeństwa, zarówno dla zarządzających, jak i dla pracowników podejmujących te decyzje.

Świat klienta ma dziurawe granice

Istnieje nigdzie nie spisana i nie potwierdzona naukowa zasada, potwierdzająca, że 80% spraw można umieścić w przewidywalnych ramach. Pozostałe 20% stanowi wyzwanie, od których czasami zależy nawet życie klienta/pacjenta. Obsługa klienta porusza się w odcieniach szarości. Nie jest ani czarna, ani biała. (I nie chodzi o kolory, choć znawcy mówią, że czarny i biały to nie kolory). To w tych 20 procentach najczęściej decyzje podjęte na podstawie określonych bezpiecznych ram uruchamiają lawinę niepożądanych zdarzeń.

Zarządzanie przez kontekst

Wszędzie tam, gdzie o chodzi o dobro klienta (zaznaczam „dobro”, nie „zadowolenie”) decyzje powinny być móc podejmowane w pierwszym kroku w oparciu o kontekst sprawy, czy problemu. Możliwie dobre zrozumienie problemu oraz przyczyn jego powstania. To jest doskonałe miejsce by do gry weszła, tak wskazywana jako ważna – empatia.

Czym jest kontekst?

Kiedy wybierasz się w podróż zapewne masz określony cel, do którego zmierzasz. Wiesz dokąd chcesz dotrzeć. Możesz to miejsce bardzo dokładnie zidentyfikować, zapisać jego współrzędne, a następnie wprowadzić te dane do nawigacji. Połączenie jednak punktu startu i mety linią, nawet krętą nie wystarczy, aby tam dotrzeć. Jest bowiem zestaw dodatkowych czynników, które wpływają na zarówno na istotę, jak i na sam przebieg tej podróży. Pierwszym z nich jest powód, czyli Twoje, dlaczego chcesz się tam znaleźć, towarzyszą temu (to po drugie) rozmaite Twoje przekonania, przyzwyczajenia, oczekiwania oraz założenia, kolejnym są uwarunkowania, ramy, które określają, w jaki sposób ta podróż może się odbyć – możesz jechać wygodną limuzyną, ale ktoś inny wyrusz w nią pieszo. To otoczenie, środowisko jest kontekstem podróży. Kontekst robi różnicę. Determinuje, w jaki sposób odbędziemy podróż, jakie decyzje w jej trakcie podejmiemy. W końcu, czy i w jakim stanie osiągniemy założony cel.

Kontekst obsługi klienta ma swoje dwa wymiary. Pierwszy i najważniejszy ze wszystkich to fundament kulturowy i organizacyjny. To na nim osadzone są zasady, wartości, przekonania marki. Są one (powinny być) elementem strategii obsługi klienta firmy. Ten fundament nie mówi wprost, w jaki sposób obsługiwać klientów, czy tym bardziej konkretne ich sprawy. Wskazuje jednak wyraźnie na wartości, którymi marka ma się kierować. Ich przesłanie często jest, jest zawarte w misji marki lub firmy. Są pewną deklaracją, a nawet obietnicą. Sformułowanie tak nazwanego kontekstu jest jednak dopiero początkiem drogi. Aby dotrzymać słowa danego klientowi wszyscy pracownicy firmy czy osoby współtworzące markę powinni tę obietnicę świadomie znać i rozumieć.

Drugim wymiarem kontekstu obsługi jest klient, czyli podmiot działań marki oraz sprawa będąca przedmiotem – czyli naszej podróży. Jak już wspomniałem większość spraw, z jakimi klienci zgłaszają się do działów obsługi jest powtarzalnych i możliwe jest ich zakwalifikowanie do skończonej liczny kategorii. Mimo to kontekst każdej z nich może je różnicować.

Świadomość kontekstu

Nie wiedza, a nawet nieumiejętności stanowią największe wyzwanie w większości (obserwacje własne) organizacji i struktur Customer service. Niski ocena jakości obsługi wynika najczęściej z braku świadomości procesu, w którym uczestniczą pracownicy odpowiedzialni za kontakt z klientem. Obowiązujące w firmach systemy szkoleniowe koncentrują się na podwyższaniu poziomu wiedzy oraz umiejętności obsługowych, jednak marginalizowany jest bardzo często kontekst obsługi, czy szerzej – realizowanych procesów.

Aby zarządzać za pomocą kontekstu, czyli zdać się na dobrze pojętą kreatywność pracowników musimy najpierw zadbać o świadomość pełnionej roli w realizowanych procesach oraz prawdziwego przesłania marki. Tu nie mówimy o nauczeniu pracowników misji i wartości firmy. Mówimy o głębokim zrozumieniu celu i kontekstu.

Misja Disneya brzmi

To entertain, inform and inspire people around the globe through. Misja Disneya brzmi „to entertain, inform and inspire people around the globe through the power of unparalleled storytelling, reflecting the iconic brands, creative minds and innovative technologies that make ours the worlds premier entertainment company

Czytając tę deklarację możemy się spodziewać zatem, że firma:

• chce dostarczać rozrywkę, informować i inspirować ludzi na całym świecie
• tworząc niezrównaną (wyjątkową) narrację,
• odzwierciedlając /, nawiązując do kultowych postacie,
• angażując kreatywne umysły i nowoczesne technologie
• chce być numerem jeden na świecie!

Oczywistym jest, że zbudowana hierarchicznie organizacja przypomina piramidę, gdzie wzniosłe idee oraz deklaracje powstają na jej szczycie, dzięki wizji oraz kreatywności twórców i liderów marki. Aby jednak mogła ona prawdziwie zaistnieć, by ostatecznie klienci mogli doświadczyć oraz zweryfikować daną obietnicę, musi ona zostać sprowadzona do fundamentu piramidy, do poziomu wartości i zrozumienia wszystkich pracowników, szczególnie zaś tych, którzy odpowiadają za dostarczenie usługi w tym kontakt z klientem. To oni przekładają wizję w działanie to oni podejmują na co dzień decyzje, których ostatecznymi beneficjentami stają się klienci.

Jak budować świadomość kontekstu

Organizacja większości firm oparta jest o układ piramidalny. U jej podstawy pracuje dziesiątki, setki pracowników, poruszających się według wypracowanych wytycznych. To ramy wykonywania czynności oraz podejmowania decyzji, o których pisałem wcześniej. Zdecydowana większość zadań doskonale mieści się w tym modelu na tym właśnie poziomie. Jeżeli jednak konsultant obsługujący klienta trafia na sytuację „nietypową” / odbiegającą od przewidzianych ram potrzebuje podjęcia decyzji lub potwierdzenia swojej przez osobę (managera), który działa na wyższym poziomie piramidy. Ten posiada przypisany pozycji i stanowisku zakres uprawnień i podobnie jak w poprzedniej sytuacji w ramach swojej rutyny rozwiązuje większość spraw, które do niego trafiają. Ale i on okazuje się nie wystarczająco „kompetentny” (mowa o uprawnieniach) i potrzebuje akceptu lub decyzji wyższej instancji. I tak dalej, aż do samego prezesa firmy.

Budowanie i zarządzanie za pomocą kontekstu wymaga nieco innego myślenia o organizacji firmy. Zamiast budować system hierarchii decyzyjnej oraz zestawy ścisłych reguł skup się na zaszczepieniu, zarażeniu pracowników wartościami, które są autentyczną obietnicą dla klienta czy otoczenia firmy. Zapomnij o ogłoszeniu tego w firmowym biuletynie, czy wygłoszeniu expose podczas dorocznego zjazdu wszystkich pracowników. To się nie uda.

Rozwiązanie podpowiada nam natura. Spójrz na drzewo. Wyrasta ono z ziemi. Tam są jej fundamenty, czyli korzenie. To założyciele, liderzy i doświadczenie marki. Wraz z rozwojem firmy, kiedy przybywa klientów potrzeba jest coraz to więcej pracowników i ułożenie ich w struktury. To gałęzie, które odchodzą od pnia, a nich wyrastają kolejne (działy, zespoły). Kiedy ktoś (np. Klient) patrzy z oddali widzi drzewo – pień z bujną koroną liści zawieszonych na drobnych gałązkach. Każda gałąź wyrastająca z pnia to manager odpowiedzialny za dany obszar. To on jest ekspertem od obsługi klienta, inna (gałąź) od finansów, jeszcze inna od logistyki itd. Zostali zatrudnieni, ponieważ posiadali wyjątkowe, potrzebne organizacji (pień drzewa) kompetencje (wiedzę, umiejętności oraz postawy). Są zdolni podejmować decyzje w obrębie swojej gałęzi, biorąc odpowiedzialność za sukces, ale i porażkę. Aby tak mogło się dziać po pierwsze na stanowiskach managerskich powinny znaleźć się faktycznie osoby o najwyższych kompetencjach. Po drugie, to one jako pierwsze powinny być adresatami przekazu misji i wartości firmy, której autorem, twarzą, głosem i uosobieniem jest lider firmy. Dzięki zbudowaniu świadomości managerów odnośnie do celów firmy, kierunków oraz kluczowych zasad ci będą zdolni, oraz odważni do podejmowania właściwych decyzji. Idąc dalej Ci managerowie stają się ambasadorami, żywym przykładem tych idei w stosunku do swoich podwładnych.

Jeżeli uda Ci się przekazać kontekst do każdego pracownika organizacji co będą mogli podejmować więcej trafnych decyzji. Co więcej, będą się czuli z tym komfortowo, ponieważ będą czuli współodpowiedzialność za dostarczaną obsługę. Będą wykonywać nie dlatego, że muszą, ale dlatego, że rozumieją.

Kiedy zarządzanie za pomocą kontekstu się nie sprawdzi?

Dobrze to wszystko brzmi, prawda? Ale jak to w życiu bywa, nie jest to strategia możliwa do zastosowania w każdej organizacji. Pamiętasz analogię drzewa, w której opisałem strukturę organizacyjną firmy? Tu zasadza się (dosłownie) pierwsze kryterium. Aby zarządzać za pomocą kontekstu musisz mieć przekonanie, że jesteś w stanie skutecznie zaszczepić swoją wizję. Jeżeli gałęzie wyrastające z pnia drzewa nie będą silne i mocne, nie uniosą takiego modelu zarządzania. Mówiąc dosłownie, jeśli nie masz na pokładzie managerów odpowiedzialnych za poszczególne obszary, którzy są prawdziwymi fachowcami w swojej dziedzinie, w tym w zarządzaniu ludźmi nie będą oni zdolni przyjąć samodzielności podejmowania decyzji, co za tym idzie nie odważą się przekazać samodzielności podejmowania decyzji na poziomie pracowników liniowych.

Nie uda się to również, jeżeli nie ufasz swoim pracownikom. Jeżeli masz uświadomioną lub nie, że Twoi podwładni nie potrafią myśleć i działać samodzielnie, nie są kreatywni, czy w końcu wprost – że chcą Cię oszukać. W ślad za tym stanem czai się strach, obawa, że błędnie podjęte decyzje spowodują straty (konieczność rekompensaty dla klienta) lub postawią markę w złym świetle.

Brak zaufania odnosi się również do samych klientów. Jeżeli obawiasz się, że ci czyhają na Twoje potknięcia, chcąc „uzyskać” rabat lub odszkodowanie to, o ile wewnętrznie nie przekonasz siebie, że jest inaczej nie próbuj zarządzania za pomocą kontekstu.

Wciąż dominującym, ale i sprawdzonym sposobem zarządzania relacjami z klientem pozostają standardy, procedury postępowania, ścieżki obiegu oraz decyzyjności, zasada ograniczonego zaufania i w końcu nadzór i kontrola. Sprawdza się ona w „80%” (uogólnienie) spraw klientów – tych, w których kontekst albo jest oczywisty, albo nie ma istotnego znaczenia. Pozostaje 20%, które generują ogrom zaangażowania, konsumują czas oraz zasoby.

Niezmiennie ostatecznym recenzentem Twojego stylu zarządzania pozostaje … klient. Czy jak, kto woli – „Customer experience”?

Posłowie

Kiedy Twój podwładny zrobi coś „głupiego”, nie obwiniaj go. Raczej zadaj sobie pytanie, jakiego kontekstu nie przedstawiłeś. Czy wyrażasz swoje cele i strategie wystarczająco elokwentny i inspirujący sposób? Czy jasno wytłumaczyłeś wszystkie założenia i zagrożenia, które pomogą twojemu zespołowi podejmować trafne decyzje? Czy ty i twoi pracownicy macie wspólny cel?