12 najważniejszych przyczyn kiepskich doświadczeń klientów

Jak to jest, że w czasach, kiedy tyle mówi się na temat doświadczeń klientów, organizowane są konferencje, szkolenia, powstają góry książek i w końcu firmy zapewniają o swojej szczerej i bezwarunkowej miłości do klientów, te doświadczenia nazbyt często bywają kiepskie. Podążając „tropem klientomaniaka” w owych sytuacjach zastanawiam się, dlaczego tak jest? Jakie są przyczyny kiepskich doświadczeń klientów? Pomyślałem, że jeżeli znajdę odpowiedź, w czym tkwi problem, łatwiej będzie mi na niego znaleźć rozwiązanie. Tak powstała lista 12 najważniejszych przyczyn kiepskich doświadczeń klientów.

Zacznijmy od początku. A właściwie od końca – od doświadczeń klienta. Jedna z definicji Customer Experience mówi, że „jest to suma wszystkich emocji, przeżyć, doświadczeń, jakie wiążą się z konkretną marką lub firmą”. Zarówno w całym cyklu współpracy z marką, jak i w obrębie pojedynczej interakcji te przeżycia i związane z nimi emocje mają miejsce. Mają one różne nasilenie i jako obiekt badań i analizy wcale nie są bardzo wdzięczne. Obiektywnie negatywnie postrzegane zdarzenie może być odebrane zarówno jak się spodziewamy negatywnie jako neutralnie, a bywa, że nawet pozytywnie. Wszystko to będzie zależało od czynników, w jakich ono nastąpiło. Od tego, co się zdarzyło wcześniej, w tym samym czasie czy jakie to miał znaczenie dla jednej osoby.

Przyczyny kiepskich doświadczeń klientów.

Tak jak Aga Szóstek, w naszej rozmowie w odcinku 130, zdefiniowała projektowanie doświadczeń klienta jako stworzenie warunków, w których istnieje odpowiednio wysokie prawdopodobieństwo, że zdarzą się pożądane rzeczy, podobnie w przypadku diagnozy przyczyn możemy próbować zidentyfikować te, które z dużym prawdopodobieństwem wskazują na kiepski odbiór, czyli doświadczenia klienta. Z zawodowej ciekawości analizuję pojedyncze zdarzenia, próbując empatycznie podejść do sytuacji (np. Pracownik na froncie obsługi nie może odpowiadać, za to, że nie może wykonać jakiejś czynności, ponieważ nie ma uprawnień lub system nawalił. Oczywiście jak zwykle pojawia się, ale… i możliwe rozwiązania). Za to odpowiada przełożony, a czasami ta ścieżka prowadzi do samej góry. Ale nie o szukanie winnych tu chodzi, ale o poprawę własnego samopoczucia jako klienta oraz sprawności działania marki. Z listy 12 najważniejszych przyczyn kiepskich doświadczeń klientów jasno wynika, że podstawowym elementem potrzebnym do zapewnienia dobrej i dobrze postrzeganej obsługi czy relacji jest … myślenie.

Myślenie o kliencie.

Coraz więcej firm mówi, że myśli o kliencie, o jego emocjach, odczuciach czy w końcu doświadczeniach. „Mówi, że myśli”. Obok niewątpliwie pozytywnych rezultatów myślenia, takich jak podejmowanie inicjatyw i działań, których efektem są dobre rzeczy pojawiają się dwa niepokojące. Pierwszy to złożenie deklaracji obietnicy, której (z różnych powodów) marka nie może lub nie chce dotrzymać. Innymi słowy np. podjąłem decyzję zakupową na bazie zapewnienia „u nas jest fajnie, fajniej niż gdzie indziej”. Uwierzyłem, ale po czasie okazało się, że wcale tak fajnie nie jest. I to wcale nie musi być wina marki (poza ogłaszaniem, że są fajni). W danych okolicznościach tę sytuację możemy postrzegać inaczej. Drugi rezultat to utopia perfekcjonizmu w temacie Customer Experience. Są marki, które starają się być coraz lepsze, a tak naprawdę gonią lub uciekają przed innymi oraz starają się spełniać coraz wyżej postawione oczekiwania klientów, które to oczekiwania sami napędzili wcześniej.

Jak zatem myśleć o kliencie?

Moim zdaniem należy zrobić wszystko, co można, żeby dotrzymać bardzo prostą i podstawową obietnicę, jaką złożyliśmy klientowi – działający w uzgodnionym zakresie produkt, czy usługę. Na to się z klientem ugadaliśmy. On zapłacił za to z nadzieję, że rozwiąże to jego problem, czy zaspokoi jego problem. Innymi słowy zróbmy wszystko, co można, aby wysłać klienta w dalszą podróż.

12 najważniejszych przyczyn kiepskich doświadczeń klientów.

Poniższe zestawienie przygotowałem w formie swoistej listy przebojów. Zacząłem od czynników ważnych, ale których (w mojej opinii) wpływ na doświadczenie klienta nie jest bezpośredni. Na pierwszych miejscach usadowiłem natomiast te, które są krytyczne dla doświadczeń klientów i z perspektywy, których powinno się prowadzić projekty usprawniające wysyłanie klientów w dalszą podróż. Poniżej znajdziesz listę. (Pewnie już ją znalazł*ś) Traktuję ją jak słowa. Tylko. Zapraszam do wsłuchania się w podcast, gdzie każde z tych słów i złożonych z nich zdań omawiam, uzasadniam, a czasami z nimi dyskutuję. Wierzę w moc myślenia i dyskusji w myślach.

Korzystając z rozmaitych usług ale również czytając różnego rodzaju opinie, komentarze czy obserwując różnego rodzaju procesy, analizuję co poszło nie tak. Dlaczego doświadczenia klientów są złe, a przynajmniej nie takie jak marka obiecywała? Stworzyłem (subiektywną na swój sposób) listę 12 największych problemów, błędów, przyczyn,  kiepskiej obsługi klienta i kiepskich doświadczeń klientów. 

Uszeregowałem w kolejności jak w liście przebojów. Czyli na pierwszym miejscu jest są te elementy, jest ten element, który najbardziej wpływają na postrzeganie danej usługi, danej marki, na nasze konkretne doświadczenia. 

Miejsce 12: Brak przemyślanych procesów obsługi klienta.

Jeżeli słuchasz moich podcastów, czy też czytasz moje treści wiesz dobrze, że procesy pod każdym względem są dla mnie kluczowe. Staram się za każdym razem mówić o procesach jako o najważniejszym elementacg związanych z obsługą klienta, z komunikacją, z relacją marki z klientami. Umieściłem go na dwunastym miejscu i wymieniłem go na tm miejscu z dwóch powodów. Po pierwsze dlatego, że mam nadzieję, że jeszcze mam Twoją pełną uwagę i chciałbym zaznaczyć jego ważność tego elementu. Po drugie jest on dobrą bazą dla każdego kolejnego punktu.

I jeszcze jedno zastrzeżenie. W tym punkcie, w tym opracowaniu mówiąc o procesach mam na myśli przemyślane, zaplanowane i świadome procesy obsługi klienta.

Bardzo często słyszę w odwiedzanych podczas projektów firmach, że „my nie mamy procesów”. To nie jest prawda. W firmach te procesy są. Tylko nie zostały one nigdy spisane, przeanalizowane,  przede wszystkim nie znalezion dotąd czasu by je przemyśleć. One pączkowały. One tworzyły się metodą prób i błędów. One bazują na sumie doświadczeń pojedynczych osób. One bardzo często nie uwzględniają powiązań między działami, między rolami, między osobami. Natomiast one są efektem prób i błędów poprzez doklejanie kolejnych elementów przez pracowników odpowiedzialnych za daną czynność.

Miejsce 11: Rozproszenie kompetencji w procesach obsługowych

Tak jak mówiłem, te procesy obsługowe w jakiejś formie istnieją w firmach. Problemem natomiast, który się pojawia bardzo często, jest rozproszenie kompetencji. Kompetencje to jest suma trzech elementów: wiedzy, umiejętności oraz postaw. Czwartym elementem są uprawnienia. Problem najczęściej dotyczy  właśnie tego ostatniego elementu, czyli uprawnień – co, kto, gdzie może zrobić. 

Pierwsza linia kontaktu czy obsługi, czyli osoby, które przyjmują jako pierwsze zgłoszenia klientów bardzo często nie mają dostępu do informacji oraz systemów, które pozwoliłyby rozwiązać problem klienta tu i teraz. Czy to ze względu na regulacje prawne, czy organizacyjne czy w końcu na zaufanie, a właściwie jego brak rola tych osób często ogranicza się do przyjęcia zgłoszenia i przekazania go dalej do odpowiedniego działu. Do osób, które mają dostęp do funkcji systemu, które kontrolują proces, które posiadają odpowiednie uprawnienia, żeby podjąć decyzję i przystawić przysłowiową pieczątkę.

Miejsce 10: Brak odpowiednich narzędzi i systemów

Nie uważam akurat systemów i narzędzi wspomagających obsługę klienta jako elementów kluczowych dla obsługi klienta. Jednocześnie trudno sobie dzisiaj wyobrazić pracę bez nich. Mówiąc o braku odpowiednich narzędzi chcę zwrócić uwagę i położyć akcent na to przymiotnik odpowiednich, a nie o brak systemów jako takich. Mam na myśli zły, niewłaściwy dobór narzędzi do tego, co musimy zrobić. Podstawowym takim zestawem będą narzędzia, które będą służyły komunikacji (zarówno wewnętrznej jak i zewnętrznej). To mogą być telefony, e-mail, media społecznościowe, czaty itd. To są kanały komunikacji, które w jakiś sposób musimy obsłużyć.  Najczęstszym błędem, który się pojawia, jest ich rozproszone, czyli, że każdy, każdy kanał jest obsługiwany przez jakieś odrębne narzędzie. Drugim elementem jest oczywiście komunikacja wewnętrzna, czyli model i sposób dystrybucji informacji, która wejdzie do organizacji. W jaki sposób ten proces, o którym powiedzieliśmy w punkcie 12, będzie przepływała z jednego miejsca do drugiego w taki sposób, żeby efektem tej komunikacji wewnętrznej było wykonanie pewnego określonego zadania, które wróci w postaci rozwiązania problemu, czyli wysłania klienta w dalszą podróż. Z jednej strony mam na myśli komunikatory wewnętrznych (np. MS Teams) czyli coś, co w mojej opinii powinno zastępować ciągle jeszcze funkcjonujące maile. To mogą być również systemy obsługi zgłoszeń, czyli tzw. systemy ticketowe, czyli każda wchodząca interakcja  generuje zidentyfikowany ticket, zgłoszenie, czyli pewien byt, który jest prowadzony jedną lub wiele osób, ale jego celem jest doprowadzenie tematu do samego do samego końca. No i trzecim takim narzędziem, który powinien być tak naprawdę spajać to wszystko, jest system CRM, który powinien gromadzić wszystkie interakcje, całą historię na temat relacji marki firmy z klientami. To tam powinny znaleźć się wszystkie dane, wszystkie uprawnienia, wszystkie informacje o otwartych, zgłoszeniach, zakupach itp., tak, żeby każdy pracownik, który „dotknie” klienta lub jego sprawy miał obraz kim klient jest, do jakiej grupy należy, do jakiego segmentu należy, w jaki sposób dotychczas wyglądała dotychczasowa współpraca z nim. 

Miejsce 9: Traktowanie działu obsługi klienta jako takiego wyłącznego miejsca zajmującego się obsługą klienta

Firmy często powołują specjalne działy obsługi klienta, call center, działy reklamacji i oddychają z ulgą „To teraz kłopot mamy już z głowy” „Teraz wszystko tam będziemy zrzucać”, „Nie, nie, nie, to my się nie zajmujemy obsługą klienta, to proszę dzwonić do działu obsługi klienta”.

Moi drodzy Klientosłuchacze i czytacze! Dział obsługi klienta w czasach obecnych jest wszędzie. Jest oczywiście struktura, która jest wyspecjalizowana, posiada odpowiednie narzędzia, procesy, procedury, posiada ludzi dysponujących wyjątkowymi kompetencjami, żeby tą obsługę realizować w sposób płynny, sposób jak najlepszy, wręcz powiedziałbym według najwyższych standardów. Natomiast w każdym punkcie styku z marką następuje obsługa klienta. Począwszy od portiera czy ochroniarza, który wpuszcza klienta czy kontrahenta na teren firmy, po prezesa zarządu. 

Czyli niezależnie czy dodzwonię się do działu finansowego czy logistyki, czy nawet w jakikolwiek sposób skontaktuję się z kimkolwiek w firmie, to jest to punkt związany z obsługą klienta, z relacją. W związku z tym, jeżeli mówimy, że nasza organizacja jest klientocentryczna, że klient jest dla nas naprawdę ważny, to nie możemy ograniczać tej ważności tylko do wybranej grupy osób, która się z nimi kontaktuje, tylko do każdego, nawet potencjalnego punktu styku klienta z marką, łącznie z komunikatami jakie wysyłamy, czy to w formie reklamowej, czy to w formie informacyjnej.

Miejsce 8: Brak przewidywania czy uprzedzenia o zdarzeniach, trudnościach, które mogą nastąpić

Obsługa klienta w większości organizacji jest wyłącznie reaktywna, jest odpowiadaniem na zgłoszenia klientów. Czyli jeżeli mówimy o tzw. obsłudze posprzedażowej, wiele firm traktuje ją w kategoriach obsługi reklamacji. Bo co się może wydarzyć? Klient kupił, zapłacił. W związku z tym następnym krokiem w tychże firmach najczęściej pojawia się element reklamacyjny. Tymczasem niemal standardowym etapem w ścieżce podróży klienta jest używanie produktu i rozmaite potrzeby klientów, które wcale nie mają charakteru ani skargi, ani zażalenia, ani tym bardziej reklamacji. Tak jak w jednym z odcinków mówiłem shit happens. Z braku świadomości istnienia takiego etapu firmy każde zgłoszenie wrzucają do koszyka reklamacje (polecam mój wpis „powiało chłodem”)

 Jeżeli organizacja jest w stanie zidentyfikować problem podstawie czy to zgłoszenia klienta czy też własnego odkrycia, że coś poszło nie tak, albo coś może pójść nie tak powinna uprzedzić klienta o tym, że mogą go spotkać pewne, nazwijmyje, niedogodności albo przerwa w działaniu, (albo że planujemy jakąś naprawę, albo że jest jakaś usterka i staramy się ją naprawiać, albo już podjęliśmy pewne działania).

Miejsce 7: Zbyt wiele kanałów kontaktu w stosunku do możliwości obsługowych

Pamiętam dobrze czasy, kiedy królowała zasada be everywhere, bądź wszędzie, gdzie jest klient, udostępnij w kontakt ze sobą w kanałach, w których jest klient. Bardzo wiele firm tkwi w tym przekonaniu lub w podjętych wówczas decyzjach do dzisiaj. Oprócz telefonu, maila oferują kolejne kanały kontaktu jak social mediowy, czat, chatboty, bo jest moda, bo tak ktoś na konferencji powiedział, że trzeba być , że klienci tego oczekują.

Trzeba jednak wziąć pod uwagę, że każdy z tych kanałów wymaga obsłużenia – zapewnienia pracowników o odpowiednich kompetencjach, odpowiednich narzędzi, miejsca, godzin pracy. Inaczej obsługuje się telefony, inaczej się obsługuje social media jeszcze inaczej maile. Co więcej parametry czasowe ulegają coraz większym wymaganiom. 

Warto się w związku z tym  zastanowić nad tym, żeby ograniczyć liczbę kanałów kontaktu do tych, które najlepiej odpowiadają grupie docelowej klientów oraz do obsługi których firma jest najlepiej przygotowana. I tu znowu odwołam się do Zenbox, czyli dostawcy usług hostingowych, który postawił wyłącznie na kanał mailowy i robi to, jak dla mnie, perfekcyjnie. 

Miejsce 6: Nadmiarowe obietnice marki

Warto pamiętać, że klient nie postrzega komunikatów wysyłanych przez markę jako przedmiotu negocjacji, ale jako pewną deklarację, zapewnienie, a nawet obietnicę. Z jednej strony przyjmuje ją do wiadomości, z drugiej oczekuje, że zostanie ona dostarczona.

Tymczasem już w zapowiedziach na infolinijnych IVR padają obietnice „drogi kliencie, jesteś dla nas bardzo ważny”, „Łączymy cię z dedykowanym doradcą” itd. Marki chętnie chwalą się zdobytymi nagrodami czy innymi osiągnięciami osiągnięciami: „jesteśmy najlepsi na świecie”, „zdobyliśmy nagrodę taką czy taką”. 

Okazuje się jednak, że tego typu informacje stają się często podstawą, czy argumentem przeważającym o podjęciu decyzji zakupowej. Stają się więc obietnicą lepszej obsługi, spokoju, bezpieczeństwa. Natomiast wiemy dobrze, że klienci są różni i mają różnego rodzaju doświadczenia. Mają różnego rodzaju problemy i różne postrzeganie danej rzeczywistości, danej sytuacji. 

Jestem zwolennikiem ograniczonej czy wręcz takiej dosyć ostrożnej komunikacji o swojej (za przeproszeniem) „zajebistości” na rzecz  robimy to (wystarczająco) dobrze.

Przy okazji bardzo polecam Ci książkę Piotra Buckiego „Sapiens na zakupach”. Książka o psychologii zakupów, o tym w jaki sposób się zachowujemy oraz w jaki sposób podejmujemy decyzje zakupowe i czy faktycznie są to decyzje nasze, czy może przypadkiem są one w jakiś sposób sterowane przez markę.

Miejsce 5: Brak dostępności informacji niezbędnych do obsługi klienta

Brak informacji niezbędnych do obsługi klienta to problem związany z wcześniej omówionymi punktami czyli brakiem odpowiednich narzędzi (m. 10) oraz rozproszeniem kompetencji (m. 11). Żeby konsultant, mógł podjąć działanie, odpowiednio pomóc klientowi, wysłać go w dalszą podróż, najlepiej przy pierwszym kontakcie, powinien mieć dostęp do komplet informacji i uprawnień, który pozwala rozwiązać ten problem. Czy będzie to system CRM, czy jakakolwiek inna baza, która będzie agregować wszystkie niezbędne informacje na temat sprawy klienta i będzie skracać po pierwsze czas, a po drugie unikamy w tym momencie takiego elementu typu „nie mogę”. 

Miejsce 4: Brak zaufania zarówno do klienta, jak i do pracownika

W bardzo wielu firmach i niestety trzeba to przyznać – częściej w naszych rodzimych firmach niż spoza naszych granic – mamy do czynienia z bardzo ograniczonym zaufanie do klientów i potrzebą bardzo dużej kontroli, bardzo dużego zabezpieczenia się przed potencjalnym oszustwem ze strony klienta. Jeżeli prawdopodobieństwo wystąpienia takiego takiego zdarzenia  wynosi powiedzmy 1-2 % (w zależności od branży, rodzaju transakcji itd) najczęściej wszystkich klientów traktuj się tą samą miarą. Czyli wszystkich przepuszcza się przez szczelne procesy weryfikacyjne. 

W przypadku reklamacji czy innych zgłoszeń bardzo często firmy nie chcą / boją się zaufać wersji klienta. Jeżeli klient składa reklamacje, roszczenie czy niezadowolenie, to podchodzi się do niego podejrzliwie jako osobę, która potencjalnie próbuje wyłudzić świadczenie.

Analogicznie przekłada się to na traktowanie pracowników. To z kolei napędza brak zaufania wzajemnie między pracownikami jak i pracowników do klientów. Jeżeli jestem w ten sposób traktowany, jeżeli ty jako klient jesteś traktowany przez markę, to trudno to nazwać naturalną, dobrą, pozytywną relacją i moim pozytywnym doświadczeniem klienta.

Miejsce 3: Brak opcji samoobsługowych czy informacyjnych poza godzinami pracy marki

O ile jeszcze 10 lat temu. Popularny był system obsługi klienta 24/7/365, czyli 24 godziny na dobę, 7 dni w tygodniu, 365 dni w roku o tyle w tej chwili obsługa czy obsługa komunikacji marki z klientami ogranicza się najczęściej, w zależności od branży, od rodzaju obsługiwanych zgłoszeń, najczęściej do dni roboczych i do ograniczonych godzin, np. do godziny 18 i 20. (W przypadku B2B nawet do godziny 16).

Te godziny zaspokajają potrzeby obsługowe ok 80% klientów, w zapewne 80 % przypadków. Pozostają jednak sytuacje, które dla firmy / marki okazały się zbyt kosztowne (np. konieczność utrzymania pracowników w godzinach nocnych i weekendy), a z perspektywy klienta wynikają z konieczności kontaktu poza ustalonymi ramami godzinowymi. 

Od wielu lat rozwijane są różnego rodzaju opcje samoobsługowe. Niezależnie od tego jakie mamy podejście (zarówno jako klienci jak i managerowie firm) do selfservice, automatyzacji itd. należy zapewnić klientom dostęp do rozwiązania swojego problemu. 

Jeżeli infolinia pracuje do godziny 16 czy do godziny 18, to poza godzinami pracy poinformujmy klienta „Drogi kliencie, pracujemy od godziny do godziny. Zapraszamy na stronę internetową – tam znajdziesz odpowiedzi na najczęściej zadawane nam pytania.”. To też jest rozwiązanie, bo klient wie co ma robić. Więc obsługa klienta, czyli dostęp do informacji nie musi wiązać się wyłącznie z daniem rozwiązania tu i teraz.

Miejsce 2: Brak uprawnień

Jestem zwolennikiem gorącym zwolennikiem przesuwania kompetencji możliwie blisko klienta. Konsultant pierwszej czy drugiej linii powinien móc podejmować samodzielne decyzje w określonych ramach. Jeżeli 80 % wszystkich spraw, które on rozpatruje, mieści się w ramach, które możemy procedować np. w uproszczony sposób Np. jest to reklamacja, która nie przekracza 50 złotych czy 60 zł i wiemy, że koszty obsługi będą przekraczać koszty utylizacji tego produktu czy wymiany tego produktu i tym podobne rzeczy pracownik powinien mieć prawo wysłać klientowi  nowy produkt bez zbędnego procedowania. Klient będzie usatysfakcjonowany, a z drugiej strony zaoszczędzimy sporo pieniędzy. A z trzeciej strony konsultant będzie miał też poczucie, że ma realny wpływ na doświadczenia klienta i na proces, który się dzieje 

W związku z tym: jak najbardziej przesuwaj uprawnienia, możliwości podejmowania decyzji, akceptacji czy wprowadzania różnego rodzaju informacji do systemów  jak najbliżej klienta i jak najbliżej konsultanta pierwszej linii. 

Miejsce 1: Brak świadomości pełnionych ról przez osoby uczestniczące w procesach obsługowych

O ile wszystkie wcześniej wymienione problemy jesteśmy w stanie procesowo opisać, jesteśmy w stanie procesowo ułożyć, stworzyć odpowiednią hierarchię, matrycę uprawnień itp., o tyle świadomość pełnionych ról bezpośrednio wpływa na to, w jaki sposób jesteśmy obsługiwani. To jest ten element postaw w obrębie kompetencji po stronie samej osoby, która obsługuje, który odpowiada za podejmowanie odpowiednich decyzji. Jeżeli osoba, która bierze udział w tym procesie, nie rozumie, nie wie, nikt mu tego nie zaszczepił, jaką pełni rolę w obsłudze klienta, co wynika z jego pracy, dlaczego jego praca jest ważna, to istnieje bardzo duże ryzyko, że będzie traktował klienta jako zło konieczne, albo będzie traktował swoje zadania i swoje obowiązki jako po prostu zadanie do wykonania. 

Tymczasem nam chodzi o coś więcej. Bo bycie firmą klientocentryczną to stawianie na to, że klient faktycznie jest dla nas ważny. To nie jest to tylko zadanie, tylko jest to misja. 

Kiedy przytaczamy historie o takich markach jak Ritz Carlton (historia Joshie), Zappos, Virgin, Apple to zwróć uwagę, że tam nie ma jeszcze wątków automatyzacji. Tam jeszcze nie ma robotów. Tam nie ma jeszcze doświadczeń, które z którymi dzisiaj stykamy się np. w InPost. Nie można powiedzieć, że człowieka tam nie ma, bo ktoś to zaprojektował, ale to się w większości przypadków dzieje. Natomiast w tamtych historiach liczyła się inicjatywa człowieka. Człowieka, który któremu się chciało, który rozumiał, który czuł, że powinien zrobić właściwe rzeczy.  To są historie oparte na zbudowanej kulturze organizacyjnej firmy. Jeżeli mówimy o Amazon, Zappos, czy polski InPost, to świadomość i chęć obsługi klienta i nastawienie wynika bardzo często z postawy samego założyciela. 

Świadomości nie da się nauczyć. Świadomość trzeba wypracować, trzeba stworzyć kulturę organizacji, w której ten klient naprawdę jest ważny. Naprawdę ważna jest jego sprawa. I tu nie chodzi o słodzenie. Tu nie chodzi o stworzenie fantastycznych doświadczeń klienta, żeby było tylko miło. Tu chodzi o świadomość, że moje działanie ma wpływ na to, w jaki sposób klient korzysta na przykład z mojego produktu, w jaki sposób klient żyje, bo zakładamy, że używa naszego produktu albo usługi do jakiejś czynności, która jest dla niego ważna, niezależnie czy jest to oglądanie telewizji, czy jest to wysyłanie rakiety w kosmos.

Mam nadzieję, że ta Powyższa lista i jej analiza będzie dla Ciebie użyteczna i przydatna do tego, żeby przeanalizować jak to wygląda u Ciebie.

To nie jest też tak, że eliminacja wszystkich tych elementów jest konieczna, albo że dotyczy to każdej firmy w równym, równym stopniu. To są moje obserwacje, to są moje analizy zarówno doświadczeń obsługowych w kontekście usług, nazwijmy to realizowanych zdalnie, jak również bardzo często doświadczeń czyli obsługi w sklepach stacjonarnych – sklepach spożywczych, sklepach odzieżowych, stacjach benzynowych czy nawet na bramkach na autostradzie. Także zachęcam Ciebie też do podobnych analiz.