Jeszcze kilka lat temu grywalizacja była jednym z najbardziej gorących tematów w obszarze marketingu oraz zarządzanie zasobami ludzkimi. Przez ostatnie 7 lat wiązano z nią ogromne nadzieje, szczególnie w zakresie motywowania klientów i pracowników do podejmowania działania. Rozczarowanie nadeszło ok 2014 roku by w końcu zaledwie rok temu rozpocząć budowane długiej drogi budowania zaangażowania. O tym czym jest, a czym nie jest grywalizacja rozmawiam z Grzegorzem Primusem (mój gość upiera się jednak przy określeniu gamifikacja).

Posłuchaj podcastu

Pobierz mp3  Transkrypt  słuchaj w iTunes  Słuchaj na Android

To jest naprawdę szczera rozmowa o blaskach ale i cieniach zastosowania mechanizmu gier w firmach. Eksplozja popularności tematu grywalizacji czy gamifikacji nastąpiła jakieś 7 lat temu. Przyglądałem się temu z jednej strony z ciekawością, ale przyznam Ci się, że również z pewnym sceptycyzmem. Znalazłem się w mniejszości, która choć z ciekawości wierzyła że sama mechanika gier jest sexy i da się coś z tym zrobić to jednak oferowane wówczas rozwiązania budziły spore wątpliwości co do skuteczności.

Nauczony nieco innego modelu pracy nie mogłem pojąć dlaczego nagrodą np za sprzedaż planu dziennego przed zakończeniem ustalonych godzin pracy pracownik uzyskiwał prawo i dostęp do dziwnej (w mojej opinii) gry, w której zbierało się jakieś marchewki. Wygląda na to, że ta mniejszość miała nosa ponieważ po 2-3 latach propagandy aplikacji grywalizacyjnych nastała cisza w eterze, ale też niewiele z tych wdrożonych systemów przetrwały próbę czasu.

W naszej rozmowie o gamifikacji poruszamy następujące tematy:

  • definicja gamifikacji – czym jest, jak jest lub bywa rozumiana oraz najczęstsze nieporozumienia i rozczarowania związane tym pojęciem
  • czym jest „mechanika gier” czyli maszyna nakręcająca … zaangażowanie
  • historia trendu grywalizacyjnego – podróż od ogromnych nadziei, poprzez szczyt nadmiernych oczekiwań, dolinę rozczarowania po oświecenie.
  • jak wkręcić człowieka w grę – czyli jak są konstruowane systemy gamifikacyjne aby realizowały zamierzony efekt
  • po co wdrażać gamifikację w firmach – czyli jakie pytania pojawiają się w RFP (request for proposal)
  • jakie błędy pojawiają się najczęściej w projektowaniu gamifikacji w firmach
  • jak wygląda idealne wdrożenie gamifikacji w projektach budujących zaangażowanie pracowników.

W rozmowie wspominamy o:

  • Grzegorz Primus – profil LinkedIn mojego gościa
  • Zombies Run – aplikacja grywalizacyjna motywująca do szybszego biegania
  • Gartner Hype Cycle – metodologia monitorowania przebiegu rozwoju trendów, którym poddają się kluczowe technologie

Skąd pobrać podcast

Podcast dostępny jest dla Ciebie w wielu miejscach (i pracujemy, żeby było ich jeszcze więcej):

  • W serwisie Klientomania.pl – lista wszystkich podcastów
  • iTunes – dla użytkowników iPhone’ów i iPad’ów
  • W serwisie Stitcher – pobierz aplikację Stitcher dla Androida i innych modeli telefonów

Posłuchaj podcastu

Pobierz mp3  Transkrypt  słuchaj w iTunes  Słuchaj na Android

transkrypt podcastu

Maciej Buś [MB]:Cześć Grzegorzu

Grzegorz Primus [GP]:Witaj Maćku

MB:Przedstaw się moim słuchaczom, powiedz kim jesteś, co robisz, czym się zajmujesz na co dzień?

GP:Nazywam się Grzegorz Primus, jestem współwłaścicielem i prezesem firmy Great Interactive. Na co dzień zajmujemy się tworzeniem zaangażowania. Mamy plan, żeby tworzyć trwałe zaangażowanie i wykorzystujemy w tym celu między innymi gamifikację.

MB:Gamifikację, a nie grywalizację, tak?

GP:Dokładnie tak, gamifikacja i grywalizacja to w zasadzie to samo słowo, natomiast powstało jeszcze inne – gryfikacja. Jeśli chodzi o oryginalne słowo, to jest to gamification, dlatego stosujemy gamifikacja, ale też nie bez powodu. Generalnie słowo grywalizacja wywoływało w naszych klientach bardzo dużo niechcianych schematów. Klienci zgłaszali się do nas prosząc, abyśmy zrobili dla nich grę tak, aby pracownicy mogli ze sobą rywalizować, a gamifikacja to zdecydowanie nie gra i nie do końca o rywalizację w niej chodzi.

MB:Zanim przejdziemy do pewnego rodzaju definicji, czym jest grywalizacja lub gamifikacja, a czym nie jest, najpierw standardowy zestaw pytań: Czym ostatnio pozytywnie zaskoczył Cię świat.

GP:Świat pozytywnie zaskakuje mnie codziennie. Jeżeli patrzymy przez pryzmat kwestii zawodowych to na pewno książką, która wpadła mi dwa lata temu i zrewolucjonizowała sposób myślenia o zaangażowaniu, chociaż myślałem tak wewnętrznie, a ona pozwoliła mi ugruntować wiedzę, była książka Dana Pinka „Drive”. Mimo mylnego tytułu nie mówi o samochodach i Dan nie pisze o motoryzacji, a pisze o tym, co tak naprawdę nas, ludzi, motywuje. Nie do końca to, co robi biznes jest zgodne z tym, co naprawdę angażuje nas, jako ludzi. Ta książka mimo, że jest bestsellerem, głównie w Stanach Zjednoczonych, w Polsce nie jest jeszcze znana. Bardzo często, gdy przytaczam tę książkę na spotkaniach z klientami, wszyscy skrzętnie notują ją w notatniku, żeby zakupić i zapoznać się z tym, co Dan ma do powiedzenia.

MB:Czy ta książka jest dostępna w języku polskim?

GP:Tak, bardzo dobrze się ją czyta. Nie będę robił dużych spojlerów, ale polecam przeczytać i zapoznać się z tym, co tak naprawdę nas dziś motywuje i odnieść to do siebie. Kiedy popatrzymy co nas motywuje, to okaże się, że w książce jest dużo prawdy.

MB:A jedna myśl z tej książki, którą mógłbyś zaspojlerować…

GP:To fundament, na którym budujemy nasze oprogramowanie: autonomia, cel i mistrzostwo. To takie trzy filary prawdziwego, wewnętrznego zaangażowania.

MB:Gdybyś był indiańskim wodzem, jakie imię byś przybrał?

GP:To jest bardzo ciekawe pytanie, ale miałem już okazję nad tym się zastanowić. W zasadzie trochę tak nazywają mnie znajomi, którzy znają mnie od dłuższego czasu. Zawsze jak opowiadam o tym, co robię, o sposobie, w jaki podchodzę do relacji, które tworzę na polu zawodowym, to mówią, że idę pod prąd. Z trendem i grywalizacją. To, co robimy jest trochę inne niż to, co rynek nam pokazuje w przestrzeni marketingowej. Nazwałbym się Rebeliantem Zaangażowania, ponieważ uważam, że można robić to inaczej, a nie tak, jak jest to dzisiaj realizowane.

MB:No dobrze, Panie Rebeliancie! Przejdźmy do sedna sprawy. Grywalizacja. Proszę, zdefiniuj o czym będziemy dzisiaj rozmawiać? Czym jest grywalizacja?

GP:Grywalizacja, czy też gamifikacja, jak wolę ją nazywać, jest mądrym wykorzystaniem mechaniki znanej z gier komputerowych, ale nie tylko komputerowych, a gier jako takich, do tego, aby angażować ludzi do projektów, które grami nie są. To jest najbardziej klasyczna definicja gamifikacji. My zaczynając temat 6 lat temu, na rynku pojawiła się definicja, którą bardzo mocno wyznawaliśmy – tak zwana zasada 3F: Fun, Friends, Feedback. Na niej opieraliśmy nasze realizacje, raz lepiej, raz gorzej. Uświadomiliśmy sobie po kilkunastu wdrożeniach, że jednym z istotnych elementów udanej gamifikacji jest zdecydowanie Friends. Nie Fun, który mocno kojarzy się z gamifikacją, chociaż jest istotnym elementem, chociażby przy fabularyzacji i prowadzenia narracji ze społecznością. W naszej ocenie, bardzo duży driver, żeby budować zaangażowanie ludzi w korporacjach ma społeczność.

MB:Czyli rozumiem, że grywalizacja jest zastosowaniem do motywacji, nakręcania ludzi. Wy się specjalizujecie w motywowaniu pracowników, ale też w ostatnich latach wykształcił się duży trend/moda na zastosowanie grywalizacji jako zaangażowanie również klientów. Możesz coś więcej na ten temat powiedzieć?

GP:Zdecydowanie tak. W 2011 roku New York Times określił Gamifikację, jako najbardziej intratny trend w marketingu, niekoniecznie w działaniach HR. Okazało się jednak, że pogłębienie tego dalej powoduje, że bardzo dobrze może się to sprawdzać w motywacji pracowników. My faktycznie od samego początku istnienia firmy skupiliśmy się na tym obszarze, natomiast przez pierwsze kilka lat na rynku polskim i zagranicznym, słyszano głównie o wykorzystywaniu grywalizacji do motywowania klientów w świat marki – żeby byli bardziej związani emocjonalnie z daną marką. Grywalizacja była świetnym narzędziem do tego typu działań, tam było łatwiej ją realizować. Społeczność mamy już gotową, ponieważ marki skupiają wokół siebie odpowiednią społeczność, którą dzięki grywalizacji można lepiej drive’ować. My na początku ze względu na swoje doświadczenia zawodowe, bo jak wiesz, byłem kierownikiem Call Center, dla Liberty Poland. Tam z kolegą stworzyliśmy ten dział od zera i tam mierzyliśmy się ze spadkiem zaangażowania i bardzo nikłym zaangażowaniem, szczególnie na kampaniach, gdzie klienci bardzo często słyszeli „nie”. Próbowaliśmy elementów standardowych jak bony, karty multisport, czy dofinansowanie posiłków. Abstrahując już od pozytywnej atmosfery, która jest kluczem w tego typu firmach outsourcingowych. Niestety to zaangażowanie nie było na takim poziomie, jakiego byśmy oczekiwali, a w zasadzie jakiego oczekiwał od nas zarząd. Tam powstała pierwsza idea gry, która, jak się później okazało, była bardzo skuteczną grywalizacją. Wtedy jeszcze tego nie wiedzieliśmy.

MB:Wróćmy do pytania doprecyzowującego, żebyśmy sobie poukładali definicje. Co to jest? Skąd się to wzięło?

GP:Jeśli chodzi o mechanikę gier, to wzięła się ona głównie z gier komputerowych, gdzie te mechanizmy są bardzo rozbudowane. Głównie po to, żeby utrzymywać naszą atencję w grze. Projektanci gier robią wszystko, żeby ludzie jak najdłużej spędzali czas na ich grach. Dzisiaj w domenie gier społecznościowych, na facebooku itd., tym bardziej jest to istotne, żeby użytkownicy tym bardziej jak najwięcej czasu spędzali na tych aktywnościach, ponieważ te gry monetyzują się z reklam. Mechanizmy znane z gier, to takie jak levele, punkty, doświadczenia, wirtualne monety, odznaki, paski postępu, które powodują, że utrzymujemy atencję dłużej, ponieważ wkręcamy się w pewnego rodzaju flow – im dłużej gramy, tym większa szansa, że wpadniemy w to flow. Żeby doprecyzować to pojęcie – to taki stan, gdzie gracz zapomina, że coś się dzieje wokół niego. Widzi tylko i wyłącznie grę, jest skupiony na celu, który ma przed sobą i robi wszystko, żeby jak najlepiej go zrealizować, przy czym nie męczy się, a sprawia mu to przyjemność. Do naszego umysłu jest implementowana duża dawka dopaminy i to powoduje, że ludzie potrafią grać po 12 godzin, nie jeść, nie spać, nie chodzić do toalety, co jest marzeniem każdego projektanta gier. W którymś momencie wykluła się taka idea, żeby ten stan przełożyć na wszystko, co nie jest związane z grą, czyli chociażby na angażowanie użytkownika w świat marek, czy pracowników w to, żeby w takim stanie flow realizowali dla nas cele biznesowe.

MB:Ja bym Cię poprosił o to, żebyśmy wskazali kilka zastosowań grywalizacji. Nawet jeżeli nie w biznesie, ale w jakichś aplikacjach użytkowych. Przychodzą mi pewne rzeczy do głowy. Sam biegam, więc pamiętam chociażby Endomondo. Rozumiem, że to, co się tam dzieje, ta rywalizacja, wyzwania i społeczność to jest właśnie taki przykład?

GP:Tak. Generalnie na samym początku, jak jeszcze nie było projektów gamifikacyjnych w Polsce, to bardzo często przytaczaliśmy sukcesy gamifikacyjne z rynku zagranicznego i jednym z elementów takich success story było Endomondo. Tam jest zastosowana bardzo podstawowa grywalizacja w postaci odznak, osiągnięć, które możemy zdobywać za pomocą biegania, natomiast myślę, że ciekawszym przykładem na bardzo fajną aplikację gamifikacyjną jest aplikacja Zombie Run. To jest wyższy level wtajemniczenia, jeśli chodzi o projektowanie gamifikacji. Tutaj twórcy zastosowali fabułę, która wydaje się być bardzo istotnym elementem w angażowaniu użytkowników. Zakładamy w niej słuchawki i słyszymy, że zaczynają gonić nas zombie. Odgłosy, które wydobywają się wokół nas powodują, że nasz puls wzrasta i biegniemy szybciej. Aplikacja też mierzy pewne rzeczy i tak układa tę fabułę, żebyśmy cały czas byli w stanie flow. Dzięki zastosowaniu tej grywalizacji w aplikacji, jest ona bardzo angażująca i bardzo dużo ludzi zaczyna używać jej zamiast Endomondo.

MB:Przejdźmy do biznesu. Prześledźmy może historię tej grywalizacji jako trendu na przestrzeni lat. Pamiętam, że mieliśmy trzy punkty. Spotkaliśmy się na przestrzeni 2010-11 roku, kiedy to były Twoje początku. Potem w 2014, kiedy pokazałeś Wasze pole marchewkowe, a potem w 2017 w Berlinie, kiedy, można było powiedzieć „nie, tamto już nie, teraz mamy cos zupełnie nowego”. Rok temu pokazałeś mi pewien bardzo ciekawy wykres, który pokazuje jak rozwijają się trendy i okazuje się, że jest zależność/powtarzalność przy różnych trendach.

GP:Zgadza się. Ten wykres to Hype Gartnera. To jest coś, co w zasadzie dotyczy każdej wschodzącej technologii. Mówimy o innowacyjnych technologiach, które wchodzą na rynek. Na samym początku znajdują się w fazie wyzwolenia technologii – tak stało się 2012 roku z gamifikacją, gdzie New York Times, gdzie określił ją jako najbardziej intratny trend w marketingu. Jak to bywa, biznes od razu rzuca się na nowinki, tak jak dzisiaj ze sztuczną inteligencją i robotyzacją wszystkiego, co może mieć zastosowanie w tym obszarze. Tak stało się z gamifikacją. Ona wbiła się do szczytu nadmiernych oczekiwań. Biznes bardzo dużo sobie obiecywał, Project Managerowie obiecywali zarządom, że grywalizacja może być panaceum na brak zaangażowania pracowników/klientów. Tak naprawdę jest to normalnie, bo w zasadzie tak samo obiecywaliśmy sobie wiele kilka lat temu, jeśli chodzi o beacony, że one wszędzie będą. Dzisiaj nie widzimy ich na co dzień. Natomiast grywalizacja przeżywała swoje boom w 2012-14 roku. Wiele firm zgłaszało się do nas i konkurencji po to, żeby wykorzystywać ją w różnych obszarach. To nie był tylko marketing zajmujący się promowaniem różnych marek. My się tym nie zajmowaliśmy, ale nasza konkurencja robiła to z powodzeniem. Wiele takich obszarów, które wydają się być dziwne, chociażby takie zabawne zapytanie od jednego z dużych banków, gdzie chcieli za pomocą grywalizacji nauczyć pracowników picia wody z kranu, zamiast wody butelkowanej. Tych zastosowań było bardzo wiele, ponieważ w każdym obszarze PM widzieli, że grywalizacja może im pomóc. Oczywiście zakładali bardzo wysokie KPI, żeby zwroty z inwestycji, wzrosty zaangażowania musiały być spore. Niestety większość tych projektów była nieudanych, ponieważ większość projektów była nieudanych, ponieważ były realizowane na szybko. Nie było czasu na przemyślenia pewnych kwestii np. środowiska, w którym pracownicy pracują, dobrego poznania ich potrzeb, które mogłyby znaleźć odpowiedź w grywalizacji. To bardzo szybko rozczarowało klientów i trend wpadł do doliny rozczarowań.

MB:Pamiętam jak w 2014 roku spotkaliśmy się podczas jednego z eventów, gdzie pokazywałeś Waszą platformę, Farm City. Ja jestem trochę wychowany na starej szkole, czyli przychodzimy do pracy, robimy swoje przez osiem godzin, jesteśmy wynagradzani za wykonywanie swojej pracy, jest pewna baza, która jest w ramach naszych obowiązków. Ewentualnie to, co jest nad powinno być premiowane. Tu pojawia się następująca rzecz: mamy projekt sprzedażowy w CC. Jeżeli sprzedaż szybciej, to możesz już więcej nie pracować i możesz grać w jakąś grę. Te gry są różne, ale pamiętam, że takim kultowym mechanizmem, rodzajem gier, było budowanie jakiejś farmy. Prawdę mówiąc, totalnie nie rozumiałem – wychodziło dla mnie, że przychodziło się do pracy nie po to, żeby pracować, ale żeby grać. Efekt był taki, że na koniec dnia chodziło o to, żeby jak najwięcej tych marchewek sobie robić. Te marchewki były totalnie wirtualne, nie przekładały się na rzeczywistą wartość. Czy moglibyśmy cofnąć się te parę lat i spróbujmy przeanalizować czy to ja źle rozumiałem, czy może te założenia wtedy były aktualne i to było zgodne z najlepszymi praktykami i potrzebami klientów?

GP:Myślę, że całkiem dobrze to rozumiałeś na tamte czasy. Faktycznie, była nawet jedna firma zagraniczna, która tego typu rozwiązania proponowała w 2012 na polskim rynku. Jeden z klientów, który zrezygnował z tego oprogramowania na rzecz naszego opowiadał, że grywalizacja w tym wydaniu wyglądała tak, że jeżeli pracownik zrealizował target sprzedażowy, to otrzymywał wirtualne monety, które mógł wymienić na minuty grania w trywialne gry w postaci łowienia rybek i jeżdżenia samochodzikiem. Takie gry flashowe. My faktycznie też w 2012 roku mieliśmy na bazie swoich doświadczeń, które zrealizowaliśmy jako kierownicy Call Center, wizję, żeby zamienić pracę w grę. Stąd też nazwa FirmCity, gdzie pracownicy za realizację swoich celów sprzedażowych mają budować miasta. Wystarczył jeden rzut oka na dany obszar miasta, który był reprezentowany przez jakąś grupę. Widać było, że dzielnica, która była zaniedbana wymaga wsparcia Liderów, coachów. Natomiast okazało się, że nie do końca to działa, ze względu na to, że zapomnieliśmy o jednym, bardzo kluczowym elemencie – praca nigdy nie będzie grą. Ta stara szkoła dalej jest aktualna. Nawet młodzi ludzie przychodzą do pracy z nastawieniem na zarabianie pieniędzy. Połączenie tego z funem, żeby praca dawała im przyjemność jest kluczem do osiągnięcia sukcesu. Wtedy myśleliśmy tak, bo byliśmy niedoświadczeni. To była wizja, która się wykluła podczas spotkań. Nie można myśleć w taki sposób, że zamienimy prawdziwe wynagrodzenie na wirtualne wartości. To jest możliwe tylko w grach komputerowych, gdzie dochodzi do abstrakcyjnych sytuacji, w której młodzi ludzie potrafią wydać kilka tysięcy dolarów na skórkę do pistoletu w Counter Strike’u, czego ja, mimo że z tego samego pokolenia, nie rozumiem. Jestem w stanie to sobie wyobrazić, ponieważ mam swoje fanaberie związane z motoryzacją – jestem gotów dopłacić za coś, bo mi daje to ogromną przyjemność. Jak jestem zlinkowany z grą komputerową, to ma to sensowną wartość. W pracy, jest to bardzo trudne.

MB:Czy mam rozumieć, że w związku z tym to właśnie spowodowało ten szczyt nadmiernych oczekiwań, czy wręcz przejście tego trendu do doliny rozczarowań? My nie do końca potrafiliśmy się wstrzelić w oczekiwania, czy firmy, które oferowały tego typu rozwiązania próbowały wykreować zaspokojenie potrzeb, których nie było lub były wyimaginowane?

GP:Myślę, że miały na to wpływ dwa kluczowe elementy. Pierwszy to taki, w którym Project Managerowie zgłaszający się do firm realizujących grywalizację czy Gamifikację miały swoją wizję na to, w jaki sposób powinno być to zrealizowane. Im się wydawało, że tak to powinno być. Bardzo często realizowali swoje marzenia z dzieciństwa o robieniu gier, co zdarza nam się do teraz. Klienci zgłaszają się do ans, żeby zrobić grywalizację w formie gry, najlepiej z efektami z Wiedźmina. To było bardzo trudne, firmy musiały to realizować, żeby się utrzymać, ale myślę, że to był dla nas wszystkich dobry moment na analizę, bo nikt nie wiedział jak zachowa się tego typu oprogramowanie. Myślę, że były podejmowane próby znalezienia złotego środka i panaceum jak to zaangażowanie faktycznie budować.

MB:To mamy 2014-15 rok. Mam wrażenie, że gamifikacja zniknęła z radarów. Przestały być publikowane artykuły, a jeżeli już to nie promowały konkretnych rozwiązań. Co się działo wtedy u Was? Jaką drogą przeszliście, bo jak się spotkaliśmy rok temu, to sam powiedziałeś, że przeprojektowaliście wszystko kompletnie od nowa. Dlaczego, tzn. jakie mieliście podstawy do tego, żeby tak właśnie to zrobić i w którą stronę to sobie tuptało?

GP:Generalnie na początku realizowaliśmy głównie krótkie kampanie gamifikacyjne i wręcz przyjął się trend, że klienci zgłaszali się po to, żeby wypróbować grywalizację, ale nie angażując zbyt dużych środków w tego typu rozwiązania. My tez wystosowaliśmy ofertę związaną z pilotażem, żeby zweryfikować jak elementy grywalizacji, czy mechanizmy znane z gier, wpłyną na zaangażowanie w danym środowisku. Bardzo często były realizowane kampanie gamifikacyjne, które trwały miesiąc, dwa, trzy, nawet pół roku, ale miały na celu jeden, konkretny obszar, np. zwiększyć sprzedaż, zwiększyć zaangażowanie pracowników w edukację, rozwój osobisty. Takich projektów było realizowanych najwięcej. W 2016 roku zaczęły do nas spływać zapytania związane z wdrożeniem platformy gamifiakcyjneej, która miała być wykorzystywana w firmach w sposób ciągły. My taką platformę mieliśmy od początku, ale ona ewoluowała. Dzisiaj mamy jej czwartą wersję, a w lipcu podchodzimy do realizacji piątej, która ma być bardzo restrukturyzowanym produktem. To pokazuje, że firmy podchodziły do tematu ostrożnie, badały. Był taki moment, w którym grywalizacja była pokazywana jako bardzo fajny trend w Polsce. W 2015 roku na Hype Gartnera już jej w ogóle nie doświadczymy. W pierwszej chwili się przeraziliśmy, bo zatrudnialiśmy już 20 osób i to był moment stresu, ale o dziwo mieliśmy dużo klientów, nie potrzebowaliśmy sprzedawać udziałów, nie potrzebowaliśmy inwestorów i zastanawialiśmy się dlaczego jej tam nie ma? Okazało się po analizach z naszym partnerem, że tak gamifikacja weszła jako narzędzie, które jest normalnie używane. Tak, jak dzisiaj Internet, czy telewizja. To jest o tyle pozytywne, że się uspokoiliśmy, ale zaczęliśmy patrzeć szerzej. Nie tylko na grywalizację, ale też na budowanie zaangażowania, gdzie grywalizacja może, aczkolwiek nie musi być jednym z elementów. Nie powinna być fundamentem. Jeżeli patrzymy przez pryzmat grywalizacji i budowania zaangażowania w firmie w taki sposób, że to grywalizacja ma być fundamentem wszystkiego, to obawiam się, że może być to skazane na porażkę.

MB:Czy w tym modelu, o którym mówisz było pewne rozczarowanie i chęć odejścia od gier jako nagrody? O ile wtedy, jak rozmawialiśmy w 2014-15 roku gra była nagrodą. Rozumiem, że koncentracja na zaangażowaniu miała na celu wychwycić mechanikę gier jako narzędzie do generowania zaangażowania?

GP:Gra, która była nagrodą w zasadzie została wyeliminowana przez nas i wszystkie firmy już w 2012 roku. Wszyscy zauważyli, że nie o to chodzi w tym trendzie. Jak na początku wspomniałem grywalizacja to nie gra, tylko mądre wykorzystanie mechanizmów growych. Takim przykładem może być nagradzanie pracowników ekstra punktami doświadczenia lub monetami, za którymi idzie konkretna wartość, np. punkty mogą wymienić na realne nagrody z katalogów nagród. Tak większość firm zaczęła realizować tego typu działania. Gra była w tle, ale była realizowana poprzez narrację fabularną, czyli na przykład pracownicy podróżowali po mapie odkrywając nowe lądy, ale żeby to zrobić musieli wykonywać różne wyzwania, które były powiązane z pracą. Sprzedaj pięć kart kredytowych, żeby odkryć kolejne pole na naszej mapie. Okazało się, że tego typu próby nie do końca się sprawdzają. My w 2016 roku zrobiliśmy ciekawe wdrożenie dla jednego z naszych kluczowych klientów, w którym bardzo mocno postawiliśmy na zapomniany factor – Friends. Ciężko było zbudować społeczność skupioną wokół gamifikacji. Okazało się, że można zbudować społeczność skupioną wokół celów firmy. Dzisiaj nasz system je wykorzystuje – najpierw buduje silne społeczności, ale nie skupione wokół ładnych kotków, tylko na faktycznych celach biznesowych firmy. To spowodowało, że później taką społeczność łatwiej angażować w różnego rodzaju wyzwania i działania, które czasami wykraczają poza normalne obowiązki pracowników. Okazuje się, że to w naszym odczuciu był klucz do sukces, bo na tej platformie mamy 92% osób zaangażowanych, które od dwóch lat wchodzą na tę platformę. Nie mówimy tutaj o wchodzeniu i oglądaniu co się tam dzieje, tylko jak realizujemy kampanię angażującą dany obszar biznesowy, to 80% przechodzi daną ścieżkę. A kiedyś sukcesem było, gdy 60% zarejestrowało się na platformie gamifikacyjnej. Tu stawiano kropkę i malowano trawę na zielono, że wszystko jest w porządku. My nie godziliśmy się z tego typu podejściem i wałczyliśmy o to, żeby jak najwięcej osób angażowało się w to, co przygotowaliśmy. Jednym z elementów, które powodowały, że te gamifikacje się nie udawały, to była chęć zaprojektowania tak zwanej prototypowej ścieżki przejścia od początku do końca i przekazanie tego użytkownikom z nadzieją, że przejdą ją tak, jak to zaplanowaliśmy. Niestety, to nie ma szans tak zadziałać, ponieważ społeczność żyje, codziennie dochodzą jakieś zewnętrzne czynniki, które wyłączają nas z naszej prototypowej ścieżki przejścia i muszą na to online’owo reagować. Dlatego powstało takie stanowisko jak engagement manager, który na co dzień zarządza tymi społecznościami. Dzisiaj mamy kilku klientów, którzy postanowili stworzyć takie stanowisko u siebie i za pomocą naszego narzędzia realizują proces zaangażowania. To wydaje się być najbardziej sensownym podejściem.

MB:Przejdźmy trochę do modelu biznesowego, czyli do sposobu komunikacji Was, jako specjalistów od gamifikacji oraz klientami. Czy klienci/firmy, z którymi rozmawiasz wiedzą, o co Was pytań? Czy mają swoje własne pomysły jak to zrealizować, czy raczej stawiają Wam cele, np. chcemy nauczyć naszych pracowników czegoś, chcemy zwiększyć ich zaangażowanie w budowanie rozwiązań dla klientów, a Wy szukacie rozwiązań metodologicznych dla tego zdania na podstawie zgromadzonych przez Was doświadczeń?

GP:Na rynku mamy dwa typy klientów. Takich, którzy traktują nas jako specjalistów i zgłaszają się z potrzebą biznesową w postaci zwiększenia zaangażowania pracowników w szkolenia e-learningowe i takich, którzy zgłaszają się do nas z konkretną wizją, np. chcą zrealizować konkretną grę biznesową lub kampanię rywalizacyjną, którą mają mniej więcej zaprojektowaną. Kiedyś było więcej takich klientów, którzy zgłaszali się z konkretną potrzebą/wizją. Dzisiaj w związku z tym, ze wyrobiliśmy sobie markę branży gamifikacji, zgłaszają się do nas jak do specjalistów i słuchają tego, co mamy do powiedzenia. Bardzo często przytakują, bardzo często też nie zgadzają się z naszym podejściem, ale finalnie szukamy wspólnych rozwiązań do tego, żeby konkretny cel biznesowy zrealizować w taki sposób, żeby zawsze na pierwszym miejscu był user, czyli osoba, która faktycznie korzysta z oprogramowania. Tylko takie podejście ma sens.

Kiedyś słuchaliśmy własnej intuicji, później do głosu dopuściliśmy naszych klientów, a dzisiaj słuchamy wyłącznie naszych użytkowników i to przynosi najlepsze efekty, ponieważ te projekty są bardziej dopasowane do ich faktycznych potrzeb.

MB:O co pytają w najczęściej firmy, które zapraszają Cię na spotkanie? Jakiego typu potrzeby są przedmiotem rozmów, które gamifikacja miałaby zaspokajać?

GP:To jest szeroko pojęte zaangażowanie, a właściwie jego brak. Dzisiaj w dużych korporacjach, które się do nas zgłaszają, ogromną potrzebą jest zarządzać zaangażowaniem pracowników. Dajemy taki sygnał na rynek, dlatego tacy klienci się do nas zgłaszają. Klienci, którzy nie tyle mają problem, ale wyzwanie z budowaniem zaangażowania, bo dzisiaj atencja pracowników jest rozpraszana na każdym kroku i skupienie na realizacji celów biznesowych w firmie wydaje się być faktycznie bardzo dużym wyzwaniem i pewnie jest. Tacy klienci do nas najczęściej się zgłaszają w bardzo różnych obszarach. Albo poszukują rozwiązania w postaci platformy gamifikacyjneej albo mają konkretną potrzebę w wąskim zakresie i wtedy zgłaszają się po to, aby przeprowadzić kampanię gamifikacyjną.

MB:Czy często zgłaszają się do Ciebie firmy, które szukają motywowania pracowników sprzedażowych? Czy ten obszar sprzedażowy nadal dominuje? Mam takie wrażenie, że w tym pierwszym okresie to właśnie działy handlowe były największym beneficjentem tej metody.

GP:Co ciekawe nie. Dzisiaj najczęściej zgłaszają się do nas albo Project Managerowie, którzy mają do zrealizowania konkretny projekt i widza szansę w gamifikacji, żeby zrealizować go lepiej, na przykład w obszarze wyedukowania pracowników z nowego produktu albo zakomunikowania nowej strategii firmy. Albo dotarcia do pracowników z jakąś wąską informacją, ale w związku z tym, że dzisiaj maile są czytane na poziomie kilkunastu procent, to gamifikacja nie jest tutaj bardzo dobrym elementem do tego, żeby zaangażowanie zdecydowanie wzrosło. Tematy sprzedażowe oczywiście się zdarzają, bo jest to core biznesu każdej firmy, natomiast ciężko powiedzieć, czy to jest zdecydowana większość. Myślę, że to się fajnie rozkłada na różne obszary i to, co mnie cieszy w tej pracy to to, że nigdy nie wiem, co znajdę w mailu pt. RFP. Nie jestem w stu procentach przekonany, czy tam znowu będzie chodziło o sprzedaż. Za każdym razem mnie te maile zaskakują, co jest bardzo pozytywne.

MB:Czyli to zapewnia przyszłość, że nic nie jest oczywiste, ani stałe. Przejdźmy zatem do mięcha, tak chciałbym ten obszar zaadresować. Jak wkręcić człowieka w grę? Jak spowodować, od strony zarówno historii do opowiedzenia, metod, technik, no i oczywiście całej strategii wdrożenia, żeby wykonał pewne czynności, żeby przeszedł ścieżkę zaangażowania, żeby był zaangażowanym pracownikiem, cokolwiek by to na końcu znaczyło. Czy to będzie sprzedawał, dzielił się wiedzą, czy dokształcał. Jak to technicznie wygląda? Czym ta gamifikacja dzisiaj jest? Czym może być i jak to w praktyce działa?

GP:To ja może przewrotnie zadam Tobie pytanie, żeby dobrze przejść i uświadomić słuchaczom jak powinna działać gamifikacja. Czy pamiętasz, co robiłeś we wrześniu, gdy był atak na World Trade Center?

MB:Tak, bardzo dokładnie. Jestem w stanie przypomnieć sobie miejsce, czas i emocje.

GP:Tutaj jest jedno bardzo istotne słowo – emocje. Emocje wywołują zapamiętywanie. Wspomniałeś o tym, że jesteś w stanie przywołać obrazy, które widziałeś, gdy był 11 września i to tak właśnie działa. Nasz umysł na co dzień działa na autopilocie. Gdy wokół nas zaczyna się dziać coś, co wywołuje w nas emocje, my z tego autopilota jesteśmy wyrzucani i zaczynamy podświadomie zapisywać obrazy i po kilkunastu latach jesteśmy w stanie sobie je dokładnie przypomnieć. To jest fenomen naszego umysłu. W grach te emocje są, w pracy nie zawsze. My w pracy mocno działamy na autopilocie, popadamy po kilku latach w rutynę. To nam po prostu nie sprawia przyjemności. Jak wkręcić ludzi w grę? Wywołać w nich konkretne emocje. To jest coś, czym my się zajmujemy. Czy kampanie gamifikacyjne, czy platforma gamifikacyjna, którą się zajmujemy , którą wdrażamy, ma dawać konkretną wartość userom/pracownikom, ale ma mieć w sobie odpowiedni ładunek emocjonalny, żeby wrócić na siebie uwagę. Bardzo często te platformy, to siódma, ósma, czy dziewiąta aplikacja, z której pracownicy są zmuszani korzystać, co też jest ogromnym błędem. Naszym celem jest żeby zachęcić ich do tego, żeby poczuli, że warto to robić i jeżeli jest tam odpowiedni ładunek emocjonalny, to odpalamy w nich takie zapamiętywanie. Dzięki temu łatwiej uczyć, pozyskiwać wiedzę i tak dalej.

MB:No dobra nie pozostaję Ci dłużny. Te emocje, które przywołałeś, 11 września, były bardzo silne. Na co dzień ich nie spotykamy, więc ja Ciebie poproszę o konkret. W jaki sposób te emocje wywołujecie przy pomocy gamifikacji?

GP:W pracy jest to prostsze, niż w marketingu, bo w pracy tych emocji jest mało. Jeżeli ludzie popadają w rutynę, jak w Call Center, to zwrócić ich uwagę na coś innego niż zawsze jest prosto, więc w tym celu wykorzystujemy story telling, czyli opowiadamy historię. Story telling w idealny sposób wywołuje emocje. Narracja fabularna w platformie zwraca uwagę pracowników, wytrąca z autopilota i jeśli dobrze zaplanujemy pewne działania, które mają ich angażować w ekstra rzeczy, to powodujemy, że wzrastają szanse na powodzenie projektu. Tyle mogę zdradzić – story telling jest kluczem do tego, żeby zacząć budować sukces.

MB:Czyli osadzamy pewne działania w historii. Powiedzmy, że Jaś i Małgosia idą przez las i szukają domku z pierników i podłodze dzieją się róznego rodzaju przygody i w każdej tej przygodzie zaszyta jest jakaś wartość, która z jednej strony jest emocjonalną wartością dla użytkownika, a z drugiej strony jest elementem biznesu. Jeżeli podniosą szyszkę, zrobią coś, to wnoszą jakąś realną wartość dla firmy. Dobrze rozumiem?

GP:Tak. Bardzo ogólnikowo mówiąc bardzo dobrze rozumiesz, bo osadzenie codziennych czynności związanych z pracą w pewnego rodzaju fabule powoduje, że mamy zwiększone szanse, żeby przykuć uwagę użytkowników. Natomiast trzeba zachować pewnego rodzaju balans, ponieważ podałeś bardzo skrajny przykład, który się nie sprawdzi w firmie. Jednym z elementów nieudanych gamifikacji jest trywialne opowiadanie tych historii, czyli pokazywanie pracownikom obrazków, które kojarzą nam się raczej z dzieciństwem, a niekoniecznie z poważnym biznesem i jakbyśmy sobie odpowiedzieli na pytanie, kiedy jako dorośli ludzie graliśmy w grę, która miała fabułę i nas wciągnęła, to mały odsetek ludzi powie, że to było niedawno. My raczej gramy w gry casualowe, spędzając czas w metrze, np. Angry Birds, żeby dać szybką dawkę dopaminy. Nie mamy czasu wkręcać się w historie. My w naszych realizacjach nie budujemy historii, w którą trzeba się mocno wkręcić, żeby wpaść w ten stan flow i czekać, co się wydarzy dalej. To jest dobre w kampaniach gamifikacyjnych, natomiast fabuła jest po to, żeby przykuć uwagę, ale system, który budujemy ma dawać realne wartości pracownikom. Chociażby w postaci tego, że mogą na bieżąco monitorować realizację swojego celu, mogą inspirować się na platformie jak ten cel realizować po mistrzowsku i mają pełną autonomię jak ten cel realizować. Trochę uchylam rąbka naszego know how, ale mówimy tutaj o engagement circle, czyli o kole zaangażowania.

MB:To mi rozjaśniłeś w tej chwili. Faktycznie, mogłoby się wielu osobom wydawać, że gamifikacja faktycznie bazuje na wysokich emocjach, wyjściu poza orbitę szczęścia. A tu chodzi o utrzymanie pewnego flow na wyższym poziomie niż to było dotychczas. Czy to nie będzie tak, że ludzie przyzwyczają się do tego poziomu? Czy w przypadku angażowania do rozwoju nie ma czegoś takiego, że aby zaangażowanie rosło, będą wymagane coraz mocniejsze bodźce?

GP:Poruszasz ważny element. To jest pewnego rodzaju ryzyko. Jeżeli wdrażamy grywalizację do firmy, to jest bardzo prawdopodobne, że po kilku miesiącach użytkownicy przyzwyczają się do tego typu działań i narracji. Bardzo często platformy gamifikacyjne, które trwają dłużej niż pół roku nie przynoszą efektów. Jest duży peak na początku, a potem jest spadek zaangażowania. Jeden z elementów, który został zdiagnozowany, to brak niespodzianek. Jeżeli przyzwyczaimy użytkownika do pewnego rodzaju flow i tzw. Prototypowej ścieżki przejścia, przykładowo w poniedziałek, środę i piątek pojawiają się nowe wyzwania do zdobycia punktów, nagrody, to nie mamy szans na przykucie uwagi. Te niespodzianki są kluczowym elementem. Chociażby zmiana fabuły, np. co trzy miesiące, jeżeli chcemy, żeby kampania trwała rok, powoduje, że ponownie wytrącamy ludzi z autopilota. Myślę, że jednym z elementów udanej gamifikacji powinno być zaskakiwanie użytkownika.

MB:Spróbujmy teraz opisać jak wygląda idealne wdrożenie i zastosowanie gamifikacji w praktyce. Macie za sobą bardzo dużo wdrożeń, w tym kilka naprawdę gigantycznych, poprzedzonych długotrwałymi pilotami. Gdybyś miał komuś, np. klientowi doradzić, jak powinien się przygotować do rozmowy z Tobą i do wdrożenia, to jak to według Ciebie powinno wyglądać, najlepiej krok po kroku?

GP:Na pewno pierwszym elementem gdy klient się zgłasza, bardzo ważnym jest mieć określone konkretne rzeczy, które chce się osiągnąć. Zapytania pod tytułem „zróbmy jakąś Gamifikację, bo to jest modne” przestały być modne. Do tematu gamifikacji trzeba podchodzić odpowiedzialnie, więc bardzo często są to dojrzałe firmy i korporacje, które albo mają przetestowane jakieś mechanizmy, albo oddziały zagraniczne realizowały tego typu działania i są przekonane, że to jest dobry kierunek.

Kolejnym krokiem jest to, żeby dać sobie czas. Słowo ASAP w grywalizacji i we wszystkich projektach informatycznych jest nadużywanym sformułowaniem, a źle wdrożona gamifikacja może przynieść bardzo dużo złego, więc ten czas jest istotnym elementem. Mimo tego, że mówi się, że są już gotowe rozwiązania na rynku, to jeżeli są gotowe i faktycznie dobrze przetestowane, to można ten okres wdrożenia skrócić do miesiąca. Natomiast w momencie, gdy mówimy o tym, że mamy zaprojektować kampanię gamifikacyjną, to te dwa miesiące pracy jest potrzebne, żeby to zrobić dobrze.

Jak już wytworzymy oprogramowanie, czy kampanię gamifikacyną, gdzie mówimy o istotnych elementach takich jak fabuła itd. To to nie jest sukces. Samo wdrożenie również nie jest sukcesem, bo później kończy się na stawieniu kropki po zdaniu „60% osób się zarejestrowało”. Istotnym we wszystkim jest marketing. Trzeba zaangażować użytkowników w to, żeby chcieli tam wejść. Nie możemy doprowadzić do sytuacji, w której to zmuszamy pracowników, żeby korzystali z narzędzia, które Project Manager przyniósł do firmy. To jest jeden z podstawowych błędów i łamiemy zasadę dowolności tego typu rozwiązań. Kolejnym krokiem po zbudowaniu narzędzia musi być dobrze zbudowana kampania marketingowa po to, żeby przekonać pracowników do tego, że warto tam wejść. Nie przekonać, dlaczego to jest ważne dla firmy, tylko dlaczego to jest ważne dla Ciebie, Drogi Użytkowniku. Skupienie się na potrzebach użytkownika i korzyściach, które płyną dla niego, a nie dla firmy. Jeżeli zrozumiemy, że zadowolony pracownik = zadowolony klient, to to jest klucz do sukcesu. Bardzo często się o tym zapomina, dbając tylko o potrzeby naszych klientów. Powinniśmy zacząć w swoim ogrodzie po to, by inni mogli po podziwiać. To jest istotny element, na który warto zwrócić uwagę.

Później istotne jest to, żeby platforma była wypełniona odpowiednim contentem. Jeżeli pracownik tam wejdzie, bo ma już powód biznesowy, żeby później miał reason to believe – powód, żeby tam zostać. Żeby nie było tak, że zrobi trzy wyzwania, zgarnie skarpetki i podziękuje. To jest istotny element, żeby to zrozumieć. W kilku krokach, która wydają się Prost, można wdrożyć Gamifikację, czyli: mieć konkretny cel, zbudować rozwiązanie, dobrze je wypromować i dobrze je prowadzić, żeby osiągnąć sukces. Jak to bywa, diabeł tkwi w szczegółach i tak naprawdę, wiele istotnych elementów, które trzeba wziąć pod uwagę pojawia się po drodze. Jednym z nich jest społeczność. O wiele łatwiej i lepiej angażuje się społeczność, która jest skupiona w jednym miejscu, dlatego kampanie marketingowe na Facebooku, które też wykorzystują mechanikę gier, zaliczają ogromne zasięgi, bo tam społeczność już jest. W pracy bardzo często wydaje nam się, że jest ta społeczność, ale bardzo często są to jednostki, które pracują, a nie mają wspólnego celu, wizji i nie są skupione wokół czegoś ważnego. Po prostu realizują swoją pracę.

MB:Czyli lepiej, jeżeli mamy duży zespół, czy dużą firmę. Czyli lepiej dzielić ją na mniejsze zespoły, żeby tworzyły się mikrospołeczności, ewentualnie, żeby zrobić dwa poziomy rozgrywki. Jedna to jest zaangażowanie bezpośrednio osób w ramach zespołów, ale drugim poziomem będzie budowanie zaangażowania zespołów i konkurowanie pomiędzy nimi samymi. Czy to jest jakiś pomysł?

GP:Jest to na pewno jakiś pomysł (śmiech) i generalnie każdy duży cel zawsze warto dzielić na kawałki. Istotnym elementem tego, o czym powiedziałeś i z czym chcemy walczyć jest konkurowanie. Ja uważam, że lepiej współpracować, niż konkurować. Zresztą, Maćku, to jest Twoje słowo, które powtarzasz od dłuższego czasu – współdziałajmy. To jest bardzo piękne w swoim zamyśle, jednak bardzo trudne do realizacji. Pewnie się ze mną zgodzisz. Natomiast zrozumienie tego, że współpraca jest o wiele bardziej wartościowa dla firm jest kluczem do sukcesu. Dzisiaj wszystkie firmy muszą zrozumieć, że nakręcanie rywalizacji pomiędzy pracownikami, szczególnie pomiędzy pokoleniami Y, nie prowadzi do sukcesu, a w moim odczuciu prowadzi donikąd. Dzisiaj w trendzie są organizacje turkusowe, gdzie mówimy o samodyscyplinie, samo zarządzaniu i o prostym, ale bardzo fajnym podejściu, że każdy pracownik stanowi ogromną wartość. O tym się mówi bardzo często na stronach korporacyjnych. Potem spotykając się z prawdziwą rzeczywistością, gdzie mamy narzucone cele, sami jako kierownicy, managerowie sami wprowadzamy tę rywalizację. Rywalizujemy miedzy kierownikami, departamenty rywalizują, kto przyniesie lepszy projekt do firmy i taki dzisiaj mamy klimat. Myślę, że on się będzie zmieniał, a my widzimy tu dużą szansę, bo gamifikacja może wspierać tego typu działania.

MB:To mam do Ciebie jeszcze dwa pytania. Wy jesteście spółką, firmą technologiczną, czy doradczą?

GP:My jesteśmy firmą, która łączy dwa światy, czyli kwestie perswazji, zmian zachowań, czyli consultingową z technologiczną. Stosujemy takie powiedzenie, które pokazujemy na slajdach – inspirujemy się kaptologią, czyli nauką o perswazji, psychologii behawioralnej z technologią. Mamy od dłuższego czasu misję, żeby tworzyć rzeczy odpowiedzialne społeczne, czyli oprogramowanie, które wypuszczamy na rynek, czyli kampanie, które realizujemy dla pracowników. Kluczem przy projektowaniu jest, żeby to było odpowiedzialne społecznie i wcale nie związane na trend z CSR. Uważamy, że technologia powinna być dla ludzi. Nie powinna zastępować człowieka, tylko wspierać na drodze do celu. To jest jeden z elementów, o który mocno dbamy.

MB:Pytam, bo mimo wszystko wchodząc, to jakby główna część Twojego zespołu to są programiści. Ty chyba nie jesteś z wykształcenia ani programistą, ani informatykiem, a stworzyłeś bardzo dużą firmę, która jest oparta na technologiach informatycznych. Jak się zabrać za budowę firmy bez przygotowania technicznego, bo rozumiem, że miałeś pomysł, miałeś wizję, ale nie Ty wystukałeś kod.

GP:Tak. Miałem pomysł, miałem wizję i kompletnie nie znam się na programowaniu. Mój wspólnik, z którym zakładałem firmę, Michał Nyga, z którym zakładałem firmę, też się nie zna. Byliśmy młodzi, mieliśmy 24 lata, nie mieliśmy nic do stracenia. Odeszliśmy z korporacji, gdzie mieliśmy wygodną i komfortową posadę, czyli wyszliśmy z naszej strefy komfortu i skupiliśmy wokół siebie, wizji i pomysłu wspaniałych ludzi, którzy razem z nami ten cel realizują i dalej go realizujemy, bo co chwilę rynek zaskakuje nas czymś nowym. Nie trzeba być programistą, żeby stworzyć firmę technologiczną. Na rynku polskim jest wiele przykładów, gdzie ktoś miał fajny pomysł, nie bał się o nim opowiadać, nie z każdym podpisywał NDA, bo zaufał przestrzeni, że zbudowanie wokół siebie ludzi, którzy są tak samo szczerzy jak Ty, spowoduje, że będziesz mógł osiągać o wiele więcej. Bardzo ciekawy temat, który w świecie startupowym się rodzi: „Mam fajny pomysł na biznes, ale musiałbym z Tobą podpisać NDA, żebyśmy mogli zacząć rozmawiać”. Pomysł to jest jakieś 5-10% sukcesu. Tak naprawdę najważniejsza jest jego egzekucja.

MB:Myślicie o sobie jako startupie?

GP:Bardzo się bronię, gdy ktoś nazywa mnie startupem, bo dzisiaj jest moda na bycie startupem. My nie chcemy nim być i już nie jesteśmy. Startup to organizacja, która poszukuje swojego modelu biznesowego, a dla mnie biznes to sytuacja, w której wszystkie działania, które wspólnie realizujemy powinny zmierzać do tego, żeby finalnie dowozić wynik finansowy, bo po to się robi biznes. My w 2016 roku przestaliśmy używać słowa startup, bo wtedy określiliśmy jasno i klarownie swój model biznesowy. Dzisiaj wiemy, na czym chcemy zarabiać pieniądze i na czym zarabiamy.

MB: Grzegorz, gdzie nasi słuchacze mogą Ciebie znaleźć? Jak się mogą z Tobą skontaktować? Gdzie mogą o Tobie więcej poczytać, czy zobaczyć?

GP:Mogą mnie zobaczyć w Katowicach, zapraszam do naszego klimatycznego biura w fabryce porcelany, gdzie właścicielowi tej porcelany udało się stworzyć przepiękne miejsce na Śląsku, które stało się mekk firm IT, ale też takich, które mają inne podejście do biznesu. Jeżeli ktoś nie ma czasu, żeby przyjeżdżać do Katowic, to można mnie znaleźć w Internecie. Ostatnio mieliśmy fajny artykuł w Forbsie, gdzie pojawił się ogólny artykuł o gamifikacji i tam mieliśmy fajny, szczery artykuł o tym, że dla nas ta gamifikacja, to do tej pory gamifikcja i tak naprawdę powinno chodzić o prawdziwe zaangażowanie. Także polecam się, na LinkedIn, na Facebooku, na naszej stronie internetowej też jest kontakt do mnie. Generalnie jestem bardzo otwartym człowiekiem, lubię rozmwiać z ludźmi, niekoniecznie zawsze musi to się kończyć biznesem.

MB:Grzegorzu, pięknie Ci dziękuję za podzielenie się wiedzą. Powiem tak – spodziewałem się troszkę rozmowy standardowej o grywalizacji, a my faktycznie rozmawialiśmy o gamifikacji, trochę o gamifikcji. Mam nadzieję, że dla naszych słuchaczy była to bardzo pouczająca, inspirująca, a jednocześnie taka rozmowa, która stanowi pewien początek czegoś więcej. Jeszcze raz bardzo dziękuję Ci za przyjęcie zaproszenia.

GP:Dziękuję za zaproszenie i mam nadzieję, że do usłyszenia.

Maciej Buś

Pomagam firmom komunikować się z klientami
Jestem… bardzo empatycznym, ale i wymagającym klientem. Tak po prostu i po ludzku oczekuję od firm i marek rzetelności oraz przyzwoitości. Od ponad 20 lat szukam świętego Graala skutecznego porozumiewania się firm z jej klientami. Swoimi doświadczeniami dzielę się jako konsultant, trener i mentor, ale również jako bloger i podcaster.

Zobacz wszystkie moje wpisy

Dołącz do dyskusji

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

Maciej Buś

Pomagam firmom komunikować się z klientami
Jestem… bardzo empatycznym, ale i wymagającym klientem. Tak po prostu i po ludzku oczekuję od firm i marek rzetelności oraz przyzwoitości. Od ponad 20 lat szukam świętego Graala skutecznego porozumiewania się firm z jej klientami. Swoimi doświadczeniami dzielę się jako konsultant, trener i mentor, ale również jako bloger i podcaster.