KLM #69: Nie możesz wszystkiego – rozmowa z Rafałem Markiewiczem

Maciej Buś: Dzień dobry dzień dobry, dobry wieczór, witam w kolejnym odcinku podcastu Klientomania. Dzisiejszy odcinek jest wyjątkowy dwójnasób. Po pierwsze dlatego, że stanowi on na swój sposób pewne podsumowanie moich myśli, analiz, obserwacji, których dokonuję przez ostatnie dwa lata, może nawet dłużej, a które swój punkt kulminacyjny znalazły w ostatnim czasie. Po drugie gość. Gość, który jest dla mnie bardzo osobisty i bardzo ważny z punktu widzenia takiego mojego osobistego, który wpłynął bardzo istotnie na moje życie. Właściwie ja stałem się troszkę bohaterem dzisiejszego tematu, ponieważ znalazłem się w sytuacji, o której chciałbym dzisiaj właśnie z moim gościem porozmawiać. O sytuacji, kiedy kręciłem się wokół własnej osi, gdzie dochodziłem do pewnej ściany, gdzie nie wiedziałem co zrobić. W sytuacji, w której byłem sam. Potrzebowałem kogoś, z kim mogę to przegadać i tak trafiłem na Rafała Markiewicza. Zapraszam do naszej rozmowy. 

Cześć Rafale! 

Rafał Markiewicz: Cześć Maćku, witam wszystkich.

Przedstaw się naszym słuchaczom, powiedz, kim jesteś, czym się zajmujesz? 

Standardowo na to pytanie odpowiadam, że jestem szczęśliwym człowiekiem. Natomiast jestem coachem, trenerem i menedżerem z dosyć długą praktyką, bo ponad piętnastoletnią i to szczególnie w obszarach obsługi klienta. Jestem też praktykiem zarządzania zespołami, procesami i projektami. Formalnie, gdyby ktoś dzisiaj chciał spojrzeć jaką funkcję pełnię, ponieważ nie jestem tylko coachem, dbam o kontakt z rzeczywistością, to pełnię funkcję specjalisty do spraw zarządzania projektami w jednej z firm informatycznych. Wydaje mi się, że to krótki rys na mój temat.

To dopowiem tylko, że gdybyś skończył po pierwszym zdaniu to bym teraz wyłączył mój rejestrator i zakończylibyśmy n a tym naszą rozmowę. Coach, trener i jeszcze generalnie uszczęśliwiacz życia… 

Matko Boska!

Dołożę do tego kontekstu. Poznałem Cię 10 lat temu?

No, mniej więcej tak to będzie.

Gdzieś się spotkaliśmy na jakiejś konferencji. Do dnia dzisiejszego nie spotkałem na żadnej konferencji na swojej zawodowej drodze nikogo, kto by w sposób tak treściwy, tak konstruktywny nie opowiedział o tym w jaki sposób zarządzać zespołami, wtedy nas łączył sektor call center/contact center. Pamiętam Twojej wystąpienie na konferencji właśnie dotyczące zarządzania zespołami call center, czyli można powiedzieć zespołami pierwszej linii, czyli bardzo specyficzna grupa. Natomiast my się poznaliśmy wtedy, czyli zaokrąglijmy to w 10 lat i przez bardzo wiele lat właściwie nie mieliśmy ze sobą kontaktu. Ja bardziej obserwowałem co robisz, co się dzieje u Ciebie, nie wnikałem w pewne rzeczy aż w pewnym momencie zauważyłem, że stałeś się coachem, trenerem, czyli trochę skręciłeś z kręgu zarządzania w pomaganie ludziom.

Tak, chociaż ja tego nie odbierałem jako skręcenia, a raczej dodanie pewnej kompetencji do swojego portfela umiejętności i wypełnienie pewnej wewnętrznej misji. Dobrze się czułem pracując z moimi kierownikami w momencie, kiedy zarządzałem zespołami i zawsze miałem taką misję, że trochę chciałem, żeby po mnie został ślad, że ludzie poczują, że wraz ze mną przyszedł rozwój do ich kariery zawodowej. To chyba oni mnie zainspirowali do tego i pokazali, że to jest coś cennego, czego nie dostawali nigdy wcześniej. Naturalnie trochę był ten skręt, o którym mówisz.

Do tego jeszcze dojdziemy. Natomiast obowiązkowe, standardowe pytanie dla każdego mojego gościa – czym ostatnio zachwycił Cię świat? 

To jest straszne pytanie, bo zadajesz je po moim urlopie, który spędziłem na południu Europy i w zasadzie nie wiem, co mam wybrać. Wybiorę dwie proste rzeczy. Zachwycił mnie ciszą. Ciszą w tym sensie, że wybrałem sobie jedną z malutkich wiosek w Asturii w Hiszpanii, w której oprócz małej stacyjki, dwóch miejsc do spania, pól i dzikiej plaży nie było nic. Zachwycił mnie tym jak świetnie się regenerowałem w momencie, gdy nie byłem przeimpulsowany, nie miałem za dużo kontaktu ze światem, nie napływały do mnie informacji. Spełniłem tam też jedno swoje największe marzenie. O północy dokładnie stałem nad brzegiem oceanu pośród hiszpańskich pól i przez 20 minut obserwowałem sobie rozgwieżdżone niebo. I na dzisiaj, gdy potrzebuję wrócić do momentu, żeby się zresetować, pamiętam ten moment. Ale powiem też o drugiej rzeczy, bo zachwyciło mnie Bilbao. To jest miasto, które jeszcze w latach 80-tych było centrum przemysłu stoczniowego i metalurgicznego. Brudne i nieciekawe. Wtedy podjęto decyzję, że będzie totalna transformacja tego miasta i zmieni się je w miasto kultury, sztuki, przestrzeni otwartej na ludzi. Maciek, ja po dwóch godzinach bycia w tym mieście czułem, że to miasto ma wibracje takie jak ja. Ja się świetnie poczułem w tym mieście. Byłem zachwycony ludźmi, którzy są w tym mieście, ponieważ przy obsłudze, w sklepie, barze, hotelu, wszyscy się do mnie uśmiechali. Moja twarz to był jeden banan, bo zawsze odwzajemniałem ten uśmiech. Uzmysłowiłem sobie jedną rzecz – w jednym z barów było zdjęcie jak policja pacyfikuje demonstracje robotników, którym, żeby zbudować takie miasto niszczono ich fabryki. I pomyślałem sobie jakim wizjonerem i odważnym menedżerem musiał być ktoś, kto podjął decyzję o transformacji miasta w zasadzie bez gwarancji, że to wyjdzie. Wyszło doskonale i wszystkim polecam. Ale też szacun dla tego, kto miał tyle odwagi.

Mi Bilbao kojarzy się z książką Dana Browna “Początek” o Robercie Langdonie. Ostatnia książka przygód profesora dotyczące z jednej strony czegoś bardzo współczesnego, czyli sztucznej inteligencji, ale sam początek tej książki był oparty w Bilbao na muzeum Guggenheima, widziałem, że w nim byłeś. 

Powiem Ci, że Bilbao dało mi niezłą lekcję, ponieważ często mówi się o Baskach jako ludziach konserwatywnych, nieotwartych. Staram się unikać takich ocen z góry i generalizowania, ale nie mogłem uniknąć pytania czy się tam odnajdę. A kiedy dotknąłem tematu, spotkałem Basków to to są jedni z najsympatyczniejszych ludzi jakich spotkałem w życiu. Podróże kształcą.

Ja do tej naszej rozmowy czuję się w obowiązku wnieść pewne zastrzeżenie, wytłumaczenie. Po pierwsze, moi Drodzy Słuchacze, Rafał jest moim coachem i jak zapowiedziałem na początku, co prawda nie umówiliśmy się wprost, ale jestem otwarty, żeby wykorzystał tę relacje i ona jest bardzo kontekstowa. Po drugie, paradoksalnie ta rozmowa nie będzie dotyczyć coachingu, rozwoju osobistego i innych dyrdymałów związanych właśnie z rozwojem osobowości itd., tylko pozostajemy cały czas w kontekście obsługi klienta i chociażby mój powód, dla którego ja trafiłem do Rafała, zdecydowałem się na skorzystanie z pomocy wynikało właśnie z pewnej sytuacji, w której się znalazłem. Mam nadzieję, że tym zastrzeżeniem utrzymam Cię, jeżeli należysz do grupy… no właśnie. Rafale, czy polubiłeś już taką stronę jak zdelegalizować coaching i rozwój osobisty?

Nie polubiłem. Wiem, że jest. Z raportów z Google nt. Coachingu, które dostaję co tydzień widzę, że pojawiają się wpisy. Mam jedno założenie – po co miałbym ją polubić? Czy mechanik samochodowy lubi forum, na którym piszemy, że mechanicy nie radzą sobie z naprawą samochodów? Nie. Nie mam potrzeby udowadniania komuś czegokolwiek. Nie chcę przygotowywać się do obalania jakichś argumentów. Dzwoni do mnie klient i pyta się jak to wygląda, ja mu opowiadam. Albo go przekonam do pracy ze mną, albo nie. Mam takie założenie, że nie łączysz się z energią, która jest energią, która będzie obniżała moją. Po co mam czytać i się wkurzać na ten temat. Jeżeli ktoś ma taką potrzebę, żeby prowadzić taką stronę/profil, ok. Pewnie realizuje swoje potrzeby. Ja nie chcę go zasilać i nie chcę obniżać swojego poziomu energii.

Bardziej się śmieję. Przywołałem to, bo jest to odzwierciedlenie podejścia i nie ukrywam, że zanim trafiłem do Ciebie z moimi problemami, może nie byłem fanem tej strony, bo ją odkryłem dużo później, natomiast ona troszkę koresponduje do tego, jaki szał się zrobił wokół rozwoju osobistego, coachingu, że dzisiaj właściwie każdy może być coachem. Dlatego też moje zastrzeżenie na samym początku, że gdybyśmy mieli rozmawiać dzisiaj o coachingu, czy o rozwoju osobistym, to pewnie byśmy zakończyli, bo to chyba nie ta stacja.

Tak, chociaż nie zgodzę się, że każdy może być, ale każdy może się nim nazwać. Oczywiście ja dokładnie podzielam Twoje wątpliwości, bo kiedy widzę, że ktoś jest coachem paznokcia albo ktoś się zajmuje skin coachingiem też mam bardzo duże zastrzeżenia do takich sformułowań, ale z drugiej strony mam zastrzeżenie, że ktoś zamiast mówi, że jest specjalistą, mówi, że jest ewangelistą czegoś. Myślę, że też trochę wpływ na to mieli mówcy motywacyjni, którzy, żeby też trochę moim zdaniem dodać sobie wartościowania siebie mówili, że są coachami. Może są, ale kiedy stoją na scenie i mają mowę motywacyjną, to nie są w roli coacha. Często ludzie zaczęli łączyć ich role, coś, co ma Ci dać tylko kopa energetycznego do tego, żebyś poszedł do przodu, ale kiedy się odłączasz od tego człowieka już ta energia się wypala i tracisz. Wielu ludzi kojarzy to z tym, że coach to będzie ten, który dołoży mi motywacji, napędzi mnie i powie, że możesz wszystko. Nie możesz wszystkiego, taka jest prawda. Mało ludzi wie, że rolą coacha oprócz tego, że pomóc się zmotywować jest czasami uziemić. Czyli zracjonalizować wizję klienta przez pryzmat tego – spójrzmy na przykład, ktoś chce odpalić biznes za małe pieniądze i w ciągu dwóch miesięcy chce zarabiać kupę kasy. Ja mu nie powiem “nie rób tego”. Ja mu powiem “usiądźmy i policzmy”. Muszę uziemić, żeby klient potem nie był rozczarowany wizją, którą chciał. Nie będę z nim siadał i krzyczał “dobra, zróbmy to, możesz wszystko”. “Zastanów się” – to powie coach.

Może nie przerabialiśmy akurat tego przykładu, ale Rafał mnie co chwilę uziemia.

Ale staram się wspierać. Żeby nie było, że tylko ucinamy skrzydła. Dodajemy, ale usuwamy z toru lotu pewne przeszkody.

Ok (śmiech). Dobra, Rafale, zaparkujmy temat coachingu, natomiast ponieważ jestem gospodarzem, więc porozmawiajmy o mnie. Tu się budzi we mnie egoista i narcyz. Właściwie konkretnie o sytuacji, w której zadzwoniłem do Ciebie i zaczęliśmy wspólną pracę. Jak pamiętasz, moja sytuacja była taka – milion otwartych projektów, jakieś różne przekonania na temat mojej roli, mojej wizji, mojej misji na rynku. No i pewna sytuacja kontekstowa, czyli w jaki sposób do tej pory prowadziłem biznes. Czy takich ludzi jak ja Ty spotykasz w swojej pracy więcej? Czy ja byłem generalnie wyjątkiem? 

Zdecydowanie tak, ale do tego kontekstu, o którym wspomniałeś dodajmy pewne przemęczenie i poczucie takiego braku energii do dalszego działania. Trochę taki marazm, w który czasami wpadamy. Myślę, że mamy jedną wielką trudność i to jest trudność wielu menedżerów. Mamy ambicję, żeby wszystko dociągnąć do końca i mamy trudność, żeby pozbywać się tego, co już nie ma sensu, co nas nie rajcuje, ale chcemy coś dokończyć, bo kiedyś ktoś nam powiedział, że wszystko należy skończyć. Dojrzałością menedżera jest czasami zdecydować, że pewien projekt ubija w danym czasie, bo dalej go kontynuować nie ma sensu. Jeżeli dzielisz swoją energię na wiele projektów, tak naprawdę nie jesteś zaangażowany w żaden. To bardzo częsta sytuacja, kiedy do mnie trafiają ludzie bez energii do działania, wypaleni, jeżeli jesteśmy przemęczeni, niewypoczęci, zestresowani, najmniejsze trudności, na które natrafiamy podcinają nam skrzydła. Nie wiemy, co mamy robić. To, co się zdarzyło również Tobie – nie mamy z kim o tym porozmawiać, bo często chcemy chronić najbliższych, nie chcemy przychodzić z problemami do domu, nie chcemy iść z problemami do szefa, bo nie wiemy, jak nas oceni, nie możemy też pogadać z podwładnymi, bo pomyślą, że nie radzimy sobie na stanowisku, a przecież jesteśmy ich szefem. Jesteśmy w pewnej pułapce, z której nie za bardzo wiemy, jak wyjść.

Jeżeli jesteśmy w kwestiach zawodowych to jest kwestia tego, żeby druga osoba wiedziała o czym my mówimy. Osoba, która może być blisko Ciebie może nie do końca czuć pewne tematy albo nie czuć się na tyle odważna, żeby je podjąć.

Co więcej, Ty jej nawet nie uwierzysz. Kiedy by Cię zapewniała, że dasz radę, to będziesz myślał, że mówi to dlatego, że Cię kocha, jest z Twojej rodziny, jest kimś bliskim. To też jest taka zasada, że coach praktycznie nigdy nie pracuje z członkiem swojej rodziny, bo wtedy jego efektywność jest mniejsza, nie jest wiarygodny w roli coacha dla osoby najbliższej, ale też gubi dystans, który daje często nam, coachom, możliwość pokazania klientowi problemu z zupełnie innej perspektywy. Bez emocji.

Ja też trafiłem do Ciebie, zdecydowałem się na Ciebie w dwóch kontekstach. Przypomnijmy sobie – to był bodajże styczeń ubiegłego roku, gdzie miałem pomysł na to, żebyś wystąpił na mojej konferencji. To był tak naprawdę czas odnowienia naszej znajomości. Ale znowu ten kontekst, że ja cały czas przez 10 lat pamiętałem Twojej wystąpienie, Twoje kompetencje, wiedzę, doświadczenie, historię taką branżową, spowodowało, że ja idąc do Ciebie nie szedłem do coacha, który jest coachem paznokci albo coachem od wszystkiego, tylko zna pewien kontekst biznesowy. Nie chcę powiedzieć, że coach od paznokci jest zły, bo być może ktoś potrzebuje takiego coacha i najzwyczajniej w świecie zmieni to jego życie. Natomiast w moim przypadku potrzebowałem kogoś, kto zna pewien kontekst, kto będzie w stanie się odnieść, bo on jest albo był w tym samym sektorze. Wie, z czym sektor biznesu się zmaga. W związku z tym być może mniejszym bądź większym stopniu obserwuje moją działalność i jest w stanie do niej krytycznie podejść. Nie głaskając, ale właśnie zadając trudne pytanie, bo tyle wiedziałem, że coach zadaje pytania.

Tak, ja się śmieję, że wsadza kij w szprychy. Bo jak grzmotniemy o ziemię, to potrafimy się przebudzić. Jest taki założenie, że coach nie musi do końca znać się na obszarze czy problemie, z którym pracuje z klientem. Natomiast ja jestem zdania, że coach musi mieć pewne doświadczenie życiowe i doświadczenie biznesowe, jeżeli chce pracować w biznesie. Częstym błędem, który czasami przyciąga ludzi do coachingu jest to, że nie musisz się znać na niczym, zostaniesz coachem, będziesz pomagał innym. I potem ci coachowie nie potrafią zarobić na coachingu, bo nikt im nie powiedział, że najpierw trzeba być kimś. Trzeba przejść przez pewne rzeczy, być świadomym siebie i świadomym pewnych zdarzeń zawodowych, prywatnych, życiowych, żeby móc rozmawiać z klientami. Oczywiście kiedy zarządzasz zespołem trochę będzie to wtórne w jakiej branży. Pewne techniki wykorzystuje się wszędzie, więc jeżeli ktoś do mnie przychodzi i chce porozmawiać jakim zespołem zarządzać to, mimo że ja nie do końca znam jego branżę, dopytuję go o szczegóły, to pewne technikalia zarządzania ludźmi będą podobne. Mogę wspierać osoby również w branżach, w których nie pracowałem wcześniej. Ale zarządzałem.

Wracając trochę do sytuacji, ale chciałbym za chwilę przejść do sedna naszej rozmowy, bo ja przyszedłem do Ciebie z pewnymi przekonaniami i myślę, że wiele osób, wielu menedżerów ma podobnie. To jest moje przypuszczenie, mogę się mylić, ale pierwsza sprawa to są pewnego rodzaju obawy/przekonania/wątpliwości, np. Czy w ogóle powinienem otwierać się przed obcą osobą? Nie wiem, czy to nie jest tak, że w Polsce mamy wewnętrzne obawy, żeby przyznawać się mniej lub bardziej otwarcie co do swoich porażek, można powiedzieć. Mimo wszystko, jeżeli nie wiem co dalej zrobić to znaczy, że nie jestem doskonały. W związku z tym jest to jakaś porażka w oczach innych, a być może w oczach swojego idealnego ja. Druga sprawa to jest taki trochę dylemat, czy ja powinienem, bo powiedziałeś, że menedżerowie i ja również byłem w sytuacji, że jesteśmy przemęczeni, zmęczeni, właściwie tracimy poczucie sensu tego, co robimy. W związku z tym pytanie czy w ogóle powinniśmy adresować ten temat do coacha, do psychologa, może psychoterapeuty, a może psychiatry? To jest kwestia świadomości, że jest jakkolwiek różnica między nimi. Kolejna warstwa, czy właśnie coach nie jest jakimś szarlatanem od paznokci. Przyczepiliśmy się tych paznokci… branża nas znienawidzi, no ale trudno.

Jest ileś obaw, żeby w ogóle z tym wystartować. Są jakieś doświadczenia. Przyznam się, że całe lata temu skorzystałem z jakiejś próbnej, testowej sesji coachingowej i na jej bazie i też jakieś tam przekonania mi się zbudowały. To były przekonania takie, że być może oczekiwałem, że coś się zadzieje, że my pogadamy, a nagle “bum” i będzie fajnie. Będę szczęśliwy. A tak się nie stało tak naprawdę. A jeszcze fajna rzecz, my pracujemy w takich czasoookresach, timingach 3-4 godziny.

Tak, to jest rzadkość.

Tak, ale te 3-4 godziny się kończą. Ty z brutalnością mówisz “słuchaj, czas się skończył”. Ty zostajesz na swój sposób sam z tą sytuacją. No właśnie i to jest trochę moja perspektywa do tego, z czego przyszedłem, ale przyszedłem do Ciebie z perspektywą, jak to nazwałeś, samotności. I chciałbym ten temat mocniej rozwinąć. Jak Ty postrzegasz samotność szefa/menedżera i jak to się dalej w efekcie przekłada na efektywność. Ja mimo wszystko będę trzymał ten reżim, że jesteśmy w Klientomanii, w związku z tym ja widzę to w ten sposób, że Klient jest ostatecznym recenzentem wszystkiego, co robimy. Również decyzji menedżerskich, jakkolwiek mogłyby być odległe od tej relacji/marki, jego przedstawiciela z klientem.

Myślę, że każdy szef w pewnym momencie jest samotny, bo jak mówiłem, bardzo rzadko mamy tę świadomość, czy też mamy możliwość porozmawiania z kimś innym i podzielenia się swoją wątpliwością. Wielu z nas odbiera to, że jeżeli mamy wątpliwość, jesteśmy niepewni to w tym momencie nie jesteśmy dobrym menedżerem. To, czego ja często uczyłem na szkoleniach z zarządzania zespołem menedżerów to to, że nie muszą na niektóre pytania odpowiedzieć natychmiast. Mają prawo poprosić o czas, żeby się zastanowić. My mamy coś takiego, że wydaje nam się, że szybka decyzja, natychmiastowa reakcja to jest wzór dobrego menedżera. A ona powinna być bardziej właściwa niż szybka. My tej samotności często nie dostrzegamy, jeżeli jesteśmy w pędzie działania – ja to nazywam trybem walki. Musimy coś zrobić, jedziemy do przodu, fajnie. Ale w momencie, kiedy złapie nas zmęczenie, obniżenie nastroju, kiedy stres jest tak duży, że nie możemy podjąć decyzji, zaczynamy się chybotać – nie jesteśmy pewni czy ta decyzja będzie właściwa. Wydłużamy nasze procesy decyzyjne. Marnujemy energię na decyzję szukając jeszcze jakiegoś argumentu, jeszcze czegoś, co da nam pewność, że to będzie dobre. Czasami tego nie znajdujemy. Czasami wystarczy pogadać z kimś innym i złapać tę perspektywę zupełnie z innego punktu widzenia. To, co się dzieje czasami z klientami to klient przychodzi do mnie i mówię “opowiedz mi w czym jest problem”. W momencie, w którym zaczyna mówić to musi uporządkować wiedzę, żeby mi to łatwo przedstawić. I pewnym momencie mówi “kurna, ale wiesz co? Ja już wiem, co mam robić”. To są te momenty, kiedy jedno spotkanie wystarczy, żeby klient znalazł rozwiązanie problemu. Nie jest to częste, ale zdarzały mi się sesje, gdzie po jednej mieliśmy temat zamieciony. Tylko dlatego, że klient miał chwilę, musiał się zatrzymać i przemyśleć jak to przekazać, opowiedzieć jak najbardziej skrupulatnie i kiedy poukładał wszystkie klocki nagle “pam” – wiem, co zrobić. Coach ma zasadę, że coach nie podejmuje decyzji za klienta, ale czasami pomoże spojrzeć z innej perspektywy, da się wygadać albo, chociaż to może być dla Ciebie kontrowersyjne, powie klientowi, że w niego wierzy. Bo czasami ja wierzę bardziej w moich klientów niż oni wierzą w siebie, kiedy przychodzą do mnie. Naprawdę spotykam genialnych ludzi, którzy świetnie pracują, którzy są doskonałymi fachowcami w tym, co robią, a oni kończą swój wywód pytaniem “jak myślisz, czy ze mnie coś jeszcze będzie?”. I to mi pokazuje w jakim stanie mam mojego rozmówcę. Pytasz o samotność. Zadajemy sobie pytanie, gdzie klient/menedżer może się zgłosić o pomoc w swojej pracy?

Do tego zmierzam, bo moja obserwacja jest taka, że taki menedżer… Weźmy sobie menedżera customer service, czy jakiegokolwiek specjalistycznego obszaru. To jest kompetencja bardzo specyficzna. Po pierwsze dlatego, że tego nigdzie nie uczą. Zobacz, Twoje kompetencje dzisiejsze to jest efekt doświadczeń. Ty jeszcze bardziej niż ktokolwiek przeszedłeś drogę od słuchawki do Prezesa. Wiesz o co chodzi, ile to trwało i nawet to, że wtedy można powiedzieć, że to było łatwiejsze tych lat ileś tam, bo w ogóle nie miałem konkurencji. Dzisiaj ta konkurencja jest dużo dużo większa. Na danym poziomie struktury Ty jesteś jeden. Powiem więcej, Twoi przełożeni zatrudnili Ciebie, bo Ty masz te kompetencje, w związku z tym Ty każdego dnia musisz udowodnić, że nadajesz się na to miejsce. Pod spodem masz ludzi o niższych kompetencjach albo czasami trzeba udowodnić im, że mają niższe kompetencje. Teraz stajesz w obliczu podejmowania różnego rodzaju decyzji i kurde jesteś sam.

Jesteś sam i czasami nie masz jasnych wytycznych. Powiem to przykładzie, gdzie faktycznie jako szef jednego z centrów obsługi byłem tą ostatnią instancją, która mogła zatwierdzić albo jakieś upusty dla klienta, albo zwolnić go z jakiejś opłaty, ale miałem gdzieś tam nad sobą dwóch prezesów. Jeden odpowiadał za finanse i czasami od niego słyszałem “Markiewicz, Wy rozdajecie pieniądze” i drugiego, który odpowiadał za wizerunek firmy i proklienckość firmy. I jak go spotykałem, mówił “Markiewicz, jak Ty się możesz nad tym zastanawiać? Zrób dobrze klientowi!”. I teraz jakiej decyzji nie podejmę to mogę dostać z którejś strony.

Ale przynajmniej był balans!

Czasami taki, ale jako menedżer musisz się zastanowić jakiego argumentu użyjesz, żeby wytłumaczyć jaki był Twój tok logiczny, że taka decyzja, a nie inna została podjęta w stosunku do klienta? Fajnie, jak masz czas, żeby myśleć, fajnie jak jesteś wypoczęty, ale czasami nie masz energii, wali się na Ciebie cały świat, a jeszcze musisz podejmować takie decyzje. Komu masz powiedzieć, że najzwyczajniej w świecie czasami się boisz? Że masz stresa? Że jesteś osłabiony albo jesteś niepewien? Jeszcze kilka lat temu było tak, że kobiety zawsze dużo ze sobą rozmawiają i potrafią przegadywać problemy, fajnie wyrzucają emocje. Facet szedł do baru z kumplami, poszedł się napić i to była jego metoda na rozładowanie stresu. Gdzie dzisiaj pójdziesz do baru? Kumple albo nie mają czasu, albo nie masz kumpli. Dzisiaj nie chodzi się do baru, wejdziesz na Internet, poszukasz kogoś, żeby pogadać?

Ale też głupio, nie?

Głupio, bo nie wiadomo kto będzie po drugiej stronie. Często jesteśmy w takim klinczu. Potrzebujemy drugiego zdania, potrzebujemy powiedzenia jak my się czujemy, ale z jednej strony to wstyd, że ktoś się dowie i boimy się, że ktoś pomyśli, że nie jesteśmy idealni na to stanowisko. Naprawdę na każdym miejscu w strukturze jest za menedżerem taka obawa “a jeśli się okaże, że nie jestem tak dobry albo niech odkryją, że jednak nie byłem tak dobry jak myśleli, że jestem?”. I nie ma możliwości wyzbycia się całego napięcia, stresu, który jest w nas. Jeżeli nie pozbędziemy się napięcia i stresu, który się w nas zgromadził, jeżeli czasem nie wybuchniemy to imploduje wewnątrz nas. Potem płacimy zdrowiem, płacimy depresją, płacimy wypaleniem. Kiedy ktoś do mnie przychodzi i mówi, że jest wypalony, ja się często pytam, w którym momencie zaczęło się wypalenie. Co spowodowało, że tak zacząłeś się czuć? I sprawdzam w którym momencie zaczął się proces wypalania. Ja też zajmuję się coachingiem kariery i kiedy ktoś przychodzi do mnie i mówi “chyba chcę zmienić pracę” to prawda jest taka, że w 60-70% przypadków on zostaje w tej pracy. Bo kiedy rozwiążemy problem, który go osłabiał, okazuje się, że on dalej może odnaleźć radość z tego, co robił. Poczuł pewność siebie, więc ma dalej chęć do działania.

Ja mimo wszystko patrzę na menedżera jako na człowieka, ale również jako element zarządzania procesem obsługi, doświadczeń klienta. Spotykam się bardzo często z takimi historiami, że …. bo znowu kim jest menedżer? To jest osoba, która może mieć 20 lat doświadczenia w tym sektorze, ale mimo to może być bardzo bogata w doświadczenia różnego rodzaju, ale to może być też osoba, która dopiero co awansowała. Spotykam mnóstwo takich ludzi, którzy dostają misję zbudowania centrum obsługi klienta albo jakiegoś customer service, czy contact center, czy jakkolwiek to nazwać. Począwszy od koncepcji poprzez dobór narzędzi, zbudowanie struktury, nauczenie ludzi, którzy tam zostali zrekrutowani, czy już są, pewnego modelu pracy. Ci ludzie bardzo często przyjmują to jako pewne wyzwanie. Oni wierzą, że podołają temu. Ale ich źródłem wiedzy jest silna motywacja oraz niestety to, co Internet przyniesie. Nie mamy sprawdzonej literatury, nie mamy sprawdzonego modelu budowania tego typu struktur. Teraz ja spotykam tego typu ludzi przez pryzmat bardziej decyzji, które podejmują, dlatego bardzo mocno uwiesiłem się decyzji, bo na koniec każdej decyzji jest decyzja. Każde działanie kończy się jakąś decyzją. Zrobię tak, a nie tak. Ja kupię to, a nie tamto. Potem jest ból, nie?

Jest też ból jak nie kupię. Często zapominamy, że brak decyzji też jest decyzją. Nie kupiłem, serwer padł, klienci nie mogą się dodzwonić. Nie działa pewien serwis elektroniczny do obsługi klientów. Tak, takie rzeczy są, mówisz, Maćku, ktoś zostaje. Bardzo często też na to stanowisko jest powoływana osoba, która była bardzo dobra w obsłudze klienta. Np. Ma zarządzać Call Center ktoś, kto świetnie rozmawiał z klientami, ale nie zweryfikowano jego kompetencji do tego, czy on potrafi zarządzać ludźmi. Co więcej, często nie uświadamia się tym ludziom, że oczekiwanie jest zupełnie inne w stosunku do niego. On awansował za świetne rozmowy, więc w pewnym momencie będzie się koncentrował na weryfikacji rozmów innych osób, a my go powołaliśmy, żeby zmienił strukturę, rozbudował serwisy i nikt mu tego nie powiedział. Po pierwsze, jeżeli chcemy kogoś awansować to ja w swojej pracy pytałem, czy jak go awansujemy to go nie zabijemy. Nauczyłem się, że jeżeli moim znajomi awansują na wyższe stanowiska to, kiedy o tym się dowiaduję, to zwykłem im mówić, że jeżeli awans jest tym, czego chcieli to gratuluję. Jeżeli nie chcieli, to współczuję, ale wierzę, że sobie poradzą. Nie zawsze awans jest prezentem, bo nie zawsze potrafimy to udźwignąć na co się porywamy. Czasami się śmieję, że ktoś awansował, bo nie uciekł z korytarza, gdy poszukiwało się kogoś, kto pociągnie projekt, temat albo wrzucimy mu zadanie zbudowania centrum kompetencyjnego w postaci centrum obsługi klienta. To też, czego nie wiedzą często menedżerowie, to że kiedy zaczynają pracę to warto, żeby się zastanowili jakim menedżerem chcieli by być.

Myślę, że to jest problem tego, że bardzo niewiele firm uczy w ogóle bycia menedżerem. Druga sprawa, co obserwuję to jest to, że ta wiedza dotycząca bycia menedżerem, czy zostania menedżerem, bo to dwie różne kompetencje. To się bardzo mocno zmienia. Myślę, że jeszcze całkiem niedawno uczono czegoś innego, a dzisiaj bardziej stawia się na większą elastyczność, zwinność. Myślę, że też niektóre firmy nie potrafią się przestawić czego wymagać i w jaki sposób rozwijać swoich ludzi.

Zdecydowanie się zgadzam. Często też ktoś dostaje zadanie, że ma coś stworzyć, ale jednocześnie nie ma podanego kontekstu, nie ma pytania o wizję, o to, jaki jest kierunek, do czego ma doprowadzić. Stwórz centrum – ale ja zadaję pytanie po co? Co ono ma rozwiązać? I teraz niewielu menedżerów ma odwagę pytać czemu ma to służyć, po co to jest, po co to chcemy? Najczęściej jaką mamy reakcję? Zrób – robię, zaczynam biec, dopiero potem zastanawiam się po co to robię.

Czasami jak przychodzę do firmy to zadaję standardowe, pierwsze pytanie “co to ma robić?”. “No przecież Pana zatrudniliśmy po to, żeby Pan wiedział co to ma zrobić. To Pan ma nam to powiedzieć!”. To ma dokładnie to samo przełożenie na pracownika, który dostaje pensje, za chwilę może jej nie dostać, bo po prostu może nie być jego w tej firmie, bo jak on śmiał zadać tego typu pytanie?

Dokładnie i czasami mam wrażenie, że dobrym menedżerem stajesz się, kiedy sam się mentalnie z tej firmy zwolnisz. Kiedy już się nie boisz, że Cię zwolnią. Kiedy masz odwagę zrobić ten krok więcej na pewnym ryzyku, ale dbając o to, żeby albo to centrum doskonale się rozwinęło, albo żeby organizacja dobrze funkcjonowała. Ja miałem taki problem kiedyś, kiedy pracowałem z bardzo wymagającym, emocjonalnym menedżerem, który, mówiąc bardzo oględnie, nie do końca w sposób dyplomatyczny komunikował się z podwładnymi. Nauczyłem się komunikować z nim dopiero kiedy sam w momencie kursu coachingowego przepracowałem ten temat i zasadniczo mentalnie zwolniłem się z tej firmy. Jest taka technika, która się nazywa coaching prowokacyjny. Zadano mi pytanie, opisz sytuację z przełożonym, mówię co czuję, gubię oddech, nie wiem co robić. Oni mówią poczuj to, zrób krok dalej, jest dwa razy trudniej. Ja mówię, że już nie mogę oddychać. To zrób jeszcze jeden krok i pomyśl, że jest 10 razy dalej. I naglę poczułem – wow, już mi nic więcej nie może zrobić. I to był moment zwrotny, w którym pomyślałem sobie, że nawet jak mnie zwolnią z tej firmy to ja wolę zadziałać i mieć poczucie, że zrobiłem wszystko, co mogłem, niż potem wyrzucać sobie, że jestem menedżerem, który nie ma odwagi do działania. Który będzie sobie wyrzucał, że mógł zrobić, a czegoś nie zrobił. Czasami, kiedy rozmawiam z moimi klientami mówimy, że w życiu mamy trzy obszary – związek, swoje zdrowie i pracę. I ja się śmieję, że to jest jak żonglowanie trzema piłeczkami, tylko że dwie są szklane – zdrowie i związek, a trzecia jest gumowa. Może upaść, odbić się i możemy ją chwycić jeszcze raz. Zawsze możemy zmienić pracę, natomiast trwanie tylko po to, żeby być w tym miejscu, a być złym, nieefektywnym menedżerem jest również przeciwko nam, bo ludzie wiedzą, jak my pracujemy. Jeżeli będziemy chcieli zmienić pracę, będą potrafili skontaktować się z kimś z naszej firmy i zapytać jakim byłeś menedżerem. I co powiedzą Twoi podwładni? Takim, który próbował tylko przetrwać? Czy ktoś będzie chciał Ciebie zatrudnić? Nie sądzę.

Miałem kiedyś taką historię, dygresja a propos tego w jaki sposób firmy czasami dobierają ludzi. To się może trochę zmienia, ale miałem kiedyś takie wyzwanie, gdzie firma zatrudniła firmę rekrutacyjną i mnie poprosiła o stworzenie profilu idealnego kandydata na stanowisko dyrektora Contact Center. Gdzieś tam zbudowałem pewne wymagania, natomiast firma rekrutacyjna dociskała, dociskała, próbując chyba wycisnąć ze mnie DNA tego człowieka. Pamiętam jak dzisiaj to, co im powiedziałem – jeżeli będziecie szukać w branży bankowej, to będziecie mieć bank zamiast firmy sprzedającej to czy tamto. Jeżeli będziecie mieć człowieka z telekomu, to będziecie mieć telekom. To było około 10 lat temu, te kompetencje nie były jeszcze bardzo mocne. Dzisiaj mam wrażenie, jest podobnie. Firmy szukają czasami ludzi doświadczonych, natomiast to jest wiedza tak nieustrukturyzowana, tak skoncentrowana na pewnej specjalizacji, że dzisiaj trudno jest zrekrutować osobę, która przyjdzie z innego sektora i będzie równie efektywna co w innym sektorze. Jaka jest Twoja obserwacja?

Jestem przykładem osoby, która z sektora ubezpieczeń przeszła do sektora telekomunikacji kiedyś. I w jednym, i w drugim miejscu zarządzałem zespołami Obsługi Klienta, a szczególnie Call Center. Wydaje mi się, że w momencie, kiedy jesteś w stanie poukładać Centrum Obsługi, kiedy jesteś w stanie rozumieć klienta obojętnie, czy to będzie klient ubezpieczeniowy, czy to będzie klient telekomunikacyjny, to wydaje mi się, że jako menedżer sobie poradzisz. Pod jednym warunkiem – że zatrudnisz sobie ludzi, którzy się znają na tej branży, w której masz zarządzać. Ja przechodząc między jedną, a drugą branżą nie uczyłem się potem w branży telekomunikacyjnej systemu obsługi klienta, systemu elektronicznego na którym się obsługuje klientów. Miałem wiedzieć jakie są jego założenia, chciałem znać pewne ogólne zasady, które obowiązują, ale kiedy chciałem coś sprawdzić, zweryfikować, jak on pracuje, prosiłem ludzi, z którymi pracowałem. To byli specjaliści. Mnie prosili abym usunął problemy, udrożnił pewne drogi albo przyszedł z doświadczeniem jak zbudować system motywacyjny działał, jak można sobie poradzić z backlogiem, czyli zaległościami, które narosły. Ja byłem od tego, miałem pomagać moim menedżerom, którzy byli specjalistami z tej branży w tym, że mogli pracować efektywnie.

Ale nie byłeś sam. To jest kluczem, że nie byłeś jedyną osobą, która odpowiadała za to, albo dałeś przynajmniej sobie prawo niebycia sam.

Tak. Ja uważam zresztą, że broń boże nie bądź menedżerem, który zatrudnia ludzi podobnych do Ciebie. Zawsze wychodziłem z założenia, że w moim teamie muszą być ludzie, którzy myślą inaczej, niż ja, żebym ja jako menedżer popełniał błąd i mówił “idźcie wszyscy za mną”, a idziemy prosto w przepaść to żebym miał u siebie kogoś, kto powie “czy wyście zwariowali?”. Obudzi mnie i spowoduje, że zaczynam myśleć. Stąd zawsze jako menedżer staram się budować zespół tak, żeby mieć ludzi o różnych charakterach, różnych spojrzeniach. Kogoś, kto jest wizjonerem, kto zawsze widzi dziury w całym. Dzięki temu mogliśmy budować lepszy kontekst. A teraz pomyślmy sobie – a co, jeśli pracujesz w małej firmie, zarządzasz małym centrum i nie masz zespołu?

Mi się wydaje, że jesteśmy w pewnych silosach myślowych, w takich bardzo sztywnych kapsułach myślowych, może to jest lepsze słowo. To znaczy, że myślimy Contact Center, to myślmy o pewnym określonym sposobie działania. Mam to szczęście, że obserwuję, szczególnie w ostatnim czasie dużo różnych projektów, gdzie udaje mi się te rzeczy rozszerzać. Właśnie chciałbym płynnie przejść do kolejnego wątku. Chciałbym pogadać z Tobą o źródłach wiedzy, źródłach kompetencji dla menedżerów. Chciałbym żebyś cofnął się pamięcią o 10 lat. Czy pamiętasz w ogóle, gdzie uczyłeś się bycia menedżerem w obszarze Customer Service?

Jedną z najlepszych szkół w moim życiu, kiedy byłem jeszcze konsultantem były moje dwie supervisorki, które były chyba najgorsze jakie mi się mogły zdarzyć w życiu.

Najgorsze nauczycielki potem wspominamy najlepiej, tak?

Dokładnie, bo nauczyły mnie czego nie robić i w jaki sposób nie robić. Z drugiej strony ja sam siedziałem na telefonie i obsługiwałem klientów, czyli czułem klienta, wiedziałem jakie są jego potrzeby, wiedziałem co go irytuje, bo często wyładowywały tę irytację również na mnie. Wiedziałem co nie działa w firmie. Zawsze się śmiałem, że nie był potrzeb y dział kontroli wewnętrznej, bo jeśli ktoś chciał wiedzieć co w firmie nie działa, wystarczyło wejść na Call Center i zapytać konsultantów. Oni wiedzieli bardzo dobrze. Połączenie tych dwóch rzeczy, czyli świadomość klienta i wiedza czego nie robić dały mi dobry wsad początkowy. Oczywiście potem była to masa dobrych decyzji i masa złych decyzji. Problem polega na tym, że nawet jeżeli skończysz studia z zarządzania, to tego zarządzania nie znasz. Znasz je teoretycznie, nie przerobiłeś go. Tam nikt nie mówi o kontekstach, tam się przerabia idealne sytuacje, które w życiu praktycznie nie występują. Tak naprawdę wydaje mi się, że dobry menedżer czy obsługi klienta, czy innego obszaru rodzi się i buduje się w boju. Źródeł wtedy jakich mogłem, szukałem, wtedy Internet nie był aż tak popularny, trochę w literaturze zachodniej, szukałem osób, które wtedy miały status tych, którzy się znają, ale ja jestem zawsze taki Niewierny Tomasz, czyli uczyłem się, słuchałem, ale musiałem sprawdzić czy na pewno to mi zadziała? Jeżeli nie, to szukałem innego rozwiązania. Też pamiętam, że w momencie, kiedy nie miałem aż takiej dużej wiedzy to dzisiaj pewnie bym to ładnie powiedział “zwinnie starałem się zarządzać”. Brałem innych team leaderów, z którymi pracowałem, stawiałem problem na stół, mówiłem mamy problem i podyskutujmy, jak możemy go rozwiązać.

Czyli takie zarządzanie demokratyczne.

Trochę tak, tylko teraz jeżeli mówimy o tym, to każdy z nas ma pewne predyspozycje, żeby albo zarządzać dyrektywnie, albo demokratycznie, natomiast dobry menedżer jest taki, który potrafi przełączać się pomiędzy opcjami. Można być demokratycznym i miękkim, kiedy jest na to czas. Ale zawsze tłumaczę, gdy jest wypadek samochodowy, przyjeżdża policjant i musi zorganizować sytuacje na miejscu to tam nie ma miejsca na demokrację kto chciałby pójść w lewo i prawo. On musi wydać dobre polecenia, żeby poradzić sobie z sytuacją. Jeżeli jest kryzys, menedżer musi być dyrektywny. Jeżeli jest miejsce na poszukiwanie rozwiązań, powinien być miękki, a chyba największą sztuką jest to, kiedy mówi “słuchajcie, ja ufam, że znajdziecie rozwiązanie. Pokazuję Wam problem, mniej więcej nakreślam do czego chciałbym dojść i wierzę, że to rozwiążecie. Przyjdźcie do mnie z propozycjami co Wy o tym myślicie?

Zabawię się trochę w Ciebie.

Baw się!

Czy przypadkiem ten menedżer nadal nie pozostaje sam ze swoimi decyzjami, które musi przekazać, podjąć? Właśnie takimi decyzjami, ryzykiem o to sprawdźcie, zbadajcie, wypróbujcie, a potem przyjdźcie do mnie i powiedzcie co Wam wyszło, prawda?

Tak, czasami jest też sam na własne życzenie. Są sytuacje skrajne, w których nie jesteśmy pewni jaka decyzja powinna być podjęta. Ja mówię dobrze, masz przełożonego, idź pogadaj z nim. Nie mogę, bo co on sobie o mnie pomyśli, boimy się tego. Jeżeli przyjdziesz i powiesz “o rany, mam problem”, to pomyśli sobie o Tobie źle. Ale jeżeli przyjdziesz i powiesz “mam problem, rekomenduję takie rozwiązanie, ale nie wiem, czy ono jest do końca właściwie i chcę z Tobą przedyskutować”, to będzie Cię Twój przełożony szanował, ponieważ nie przyszedłeś z problemem, a z rekomendacją, a jego może być inna. I najwyżej nauczycie się lepiej współpracować albo w sposób synergiczny osiągać efekt, o który chodzi w organizacji. Jak wielu menedżerów nie ma odwagi pójść do swojego przełożonego i powiedzieć “nie mam do końca pewności”. Czasami ta samotność jest na własne życzenie. Syndrom samotności faktycznie jest. Przeważnie, kiedy awansujemy, mamy power, mamy zaangażowanie, mamy wiarę w to, że sobie poradzimy. Są momenty, gdzie natykamy się na pewne problemy, trudne sytuacje, które musimy rozwiązać i często zdarza nam się odczuwać stres, frustracje, czasami popadamy w apatię i to, co się dzieje to te problemy zaczynają nas przytłaczać, niszczyć i gubimy pewność siebie. Tak, jak wspominałem mamy ten problem, że nie pogadamy z szefem albo czasami jesteśmy wręcz z nim w decyzyjnym konflikcie, bo obawiamy się, że uzna nas za słabego menedżera. Nie porozmawiamy z pracownikami nawet jeśli to kumple z zespołu, z którymi kiedyś pracowałeś. Po pierwsze nie chcesz ich wtajemniczać we wszystkie tematy, bo nie chcesz lub nie możesz, po drugie chcesz utrzymać wizerunek silnego i sprawnego lidera. Znajomi spoza firmy zrozumieją Cię albo będą myśleli, że Cię zrozumieli, ale tak naprawdę często nie dadzą Ci rozwiązań, które możesz zastosować w swojej organizacji, firmie. I ostatecznym ratunkiem mógłby się jawić dom albo rodzina, ale Ty też czujesz się odpowiedzialny za to, żeby nie przynosić problemu do domu. Chcesz chronić ludzi, którzy są dla Ciebie bliscy i tak naprawdę zawsze się śmieję, że mamy cztery drogi wyjścia. Pierwsza, masz mentora, czyli bardziej doświadczonego menedżera niż Ty, który jest Twoim przewodnikiem/wsparciem w menedżerskiej karierze i jeśli się spotykacie regularnie, macie określone zasady współpracy nie będzie pewnie taki menedżer miał problemu z tym, żeby się zwrócić do menedżera o pomoc. Masz inne wyjście, masz przyjaciółkę/przyjaciela z menedżerskim doświadczeniem, z którym możesz przedyskutować swój problem albo tak naprawdę czujesz, że on jest również w podobnej sytuacji do Ciebie i może znalazł rozwiązania na kwestię, z którą Ty sobie nie radzisz. Trzecie – idziesz do coacha. Bo nie masz mentora wśród swojej organizacji, nie masz się do kogo zwrócić. Coach Ci zapewnia to, że o czym będziesz z nim gadał nigdzie nie wypłynie. Daje poczucie bezpieczeństwa. Coach bardzo często Ciebie nie ma, popracujecie trochę i kończy się współpraca, więc nawet jeżeli okażesz przed nim słabość, nie będziesz miał potem tego poczucia, że on wie tyle o Tobie, a musicie ciągle współpracować razem i co on sobie o mnie myśli. Ważne, żeby pójść do coacha, który potrafi obracać się w tym obszarze, w którym Ty działasz. Nie w branży, ale ma pewne doświadczenie, z którym Ty się spotykasz. Umówmy się, masz czwartą drogę – zwalniasz się z tej pracy, bo nie dajesz sobie rady.

Prędzej, czy później, jeżeli nie masz tego przepracowanego, trafisz do innej pracy, gdzie wpadniesz w ten sam motyw.

Natomiast jest też piąta droga, ale na nią trzeba wejść zanim dojdziesz do trudnej sytuacji. Jest nią bycie świadomym menedżerem, czyli takim, który zna swoje wartości i granice na przekroczenie których np.. Się nie zgodzi. Takim, który ma przemyślaną strategię swojej menedżerskiej drogi i odpowiednio tez nauczył się dbać o zasoby energetyczne, o czas dla siebie. Ja jako menedżer kiedyś popełniłem kardynalny błąd. Zmieniłem organizację, wszedłem w nową firmę, miałem poczucie, że wszyscy oczekują ode mnie, że ogarnę wszystko i kiedy sobie nie radziłem to myślałem, że pracując więcej nadrobię wszystko, co mi nie wychodzi. Moje życie polegało na tym, że przychodziłem do pracy, otwierałem laptopa, kończył się czas pracy, zamykałem go, jechałem do domu, otwierałem laptopa, zamykałem go, kładłem się spać, jechałem do pracy, otwierałem laptopa. Wydawało mi się, że więcej pracując podołam problemom, ale mój mózg był na tyle zmęczony, że nie mogłem znaleźć kreatywnych rozwiązań. Brakowało resetu, zadbania o siebie. Jest coś takiego jak higiena menedżerska, ale żeby poradzić sobie z tą samotnością nie możemy czekać na ostatni moment, kiedy jest naprawdę źle, tylko zawczasu budować sobie źródła wiedzy. Poszukać albo w Internecie, albo wśród znajomych, albo nawiązać na LinkedIn relację z innymi menedżerami z którymi możemy się skonsultować. To, jak to zbudujemy zależy od nas, ale kiedy my chcemy to zrobić w momencie, kiedy się wali i pali jest za późno.

To, co fajnego powiedziałeś to grupy wsparcia. Natomiast moim dążeniem jest stworzenie grup mastermindowych. Wiesz, ja sobie poradziłem udając się do Ciebie, natomiast to nie jest idealny format naszej współpracy, bo nie spotykamy się tak często jakbym chciał albo jakbym tego potrzebował. To jest jeszcze kwestia tak naprawdę takiej… bo coaching mam wrażenie, że potrafi uzależnić.

I to jest jedna z reguł coachingu, która mówi, że powinniśmy pracować z klientem tylko do momentu, dopóki rozwiążemy określony przez niego problem i dlatego też coach nie podejmuje decyzji za klienta, nie rozwiązuje tego, żeby nie wyszło, że klient funkcjonuje tylko dlatego, że coach mu coś podpowiada, buduje, ma stałą relację, nakręca albo ciągle mu podpowiada rozwiązania. Wtedy klient się nie uczy. Ingerencja coacha powinna być taka, która uświadomi klientowi pewne rzeczy, pokaże pewne obszary i da mu narzędzia do tego, żeby on mógł potem dobrze funkcjonować. Miałem jednego z członków zarządu, który wściekał się na drugiego członka, nie potrafili się dogadać, ponieważ tamten nie realizował wszystkich rzeczy tak dobrze, jak ten jeden, który był moim klientem, by chciał. To powodowało u niego drustrację, były konflikty i na dodatek te konflikty widzieli pracownicy. Wypracowaliśmy rozwiązanie, które nazwałem fiszką decyzyjną. Rozrysowałem mojemu klientowi dwie kolumny – ważne dla firmy i ważne dla mojego ego. I w momencie, kiedy on chciał, żeby partner coś robił, a on tego nie robił on się wkurzał, to ja mówię “określ w jakim stopniu jest to ważne dla firmy, a w jakim dla ego”. Jeżeli dla firmy jest to mało istotne, a ważne dla ego – odpuść. To było narzędzie, które mojego klientowi pomogło nie reagować z taką samą frustracją na każdą sytuację tylko dostrzec, że tak naprawdę firma była ważniejsza, a w ego on był tym sprawcą, który mógł odpuszczać. Zostawiłem klienta z tym narzędziem, kiedy spotkaliśmy się po jakimś czasie okazało się, że pozwoliło mu to wytłumić swoją emocjonalność, odpuścić i kiedy odpuścił, partner zaczął lepiej pracować. To jest rola coacha. Nie, że on ma do mnie przychodzić i mówić mam problem, a ja mówię usiądźmy, porozmawiajmy i najlepiej znajdźmy rozwiązanie, tylko budować pewne sposoby funkcjonowania, działania, które będzie mógł mój klient zastosować w różnych obszarach. I świadomość menedżera, że on ma wiedzę, że z czymś sobie nie radzi albo ma pewne punkty słabości to trochę też menedżer powinien zadbać o to, żeby szukać wzmocnienia w tych obszarach. Oczywiście może pójść do szefa i powiedzieć, że potrzebuje szkolenia. Oczywiście może korzystać z działu HR, ale czasami ja jako menedżer nie czekałem na firmę, tylko sam płaciłem za szkolenie. Bo ja wiedziałem, że to uchroni moje zdrowie, mnie przed tym, że ja potem zapłacę swoim zdrowiem, stresem i wszystkim, ponieważ nie wiem, jak działać. Ukrywanie swojej słabości powoduje, że masz strach, który się Tobie rodzi. A strach powoduje, że jesteś mniej decyzyjny, nie jesteś pewny siebie, więc ja staram się pozbyć strachu z mojego życia.

Jedno ważne pytanie – co myślisz o kwestii autorytetów w sektorze? Czyli osób, które są dla Ciebie, czy mogą być dla innych autorytetami w kontekście bycia menedżerem, czy bycia autorytetem i inspiracją, chociaż te dwie rzeczy nie do końca są tożsame. Czy nie masz takiego wrażenia, że mimo, że ten rynek się bardzo mocno rozwinął na przestrzeni ostatnich dwudziestu lat to mamy większy kryzys w tym zakresie niż kiedykolwiek?

Tak. Mamy w tej chwili kryzys z pozyskaniem odpowiedniej liczby pracowników. Takich szeregowych, liniowych. Kiedyś, pamiętam, kiedy zarządzałem Call Center, były określone wymagania, które przyszły konsultant musiał spełnić. Po latach doszliśmy do tego, że braliśmy tych, którzy nie uciekli i nawet mogli mówić niewyraźnie, ale mówili. Teraz jeżeli bierzemy podstawowy staff ludzi, który ma niskie kompetencje i ledwo radzą sobie z wymaganiami, które stawiamy to jak się mają potem kreować przyszli liderzy, kiedy na wejściu mamy niskie kompetencje? Problem polega na tym, że my potem jesteśmy w podobnej sytuacji jak stracimy liderów i musimy wykreować jakiegoś lidera. Znów bierzemy kogoś nie, kto spełnia określone kompetencje, ale nie ucieknie, jak mu zaproponujemy to stanowisko. Co się często dzieje – złapaliśmy takiego kogoś, daliśmy mu stanowisko i mówimy – odfajkowane, mamy lidera. A tymczasem jego przełożony właśnie w tym momencie powinien z nim zacząć bardzo mocno pracować, ponieważ ma kogoś o niskich kompetencjach, ma kogoś, w którego musi zainwestować dużo więcej energii, jeżeli chce, żeby on potem poprowadził zespół. Najważniejsze w obsłudze klienta dla klientów i dla tego, jaki ma wizerunek firma jest menedżer liniowy. Ten, który pracuje bezpośrednio z tymi ludźmi, którzy gadają z klientem. Tu powinniśmy się skoncentrować, żeby ich dobrze przeszkolić, dać im odpowiednie wsparcie. Ale jeżeli powołujesz kogoś na to stanowisko, a on nie wie nawet czego nie wie, to on sam nie wie z prośbą o jaką pomoc ma do Ciebie przyjść.

Ja sobie też obserwuję na trochę wyższym poziomie – jestem nieodmiennie pełen podziwu dla Twojego zaangażowania dla uważności, dla managementu średniego i niskiego szczebla, czyli tego bycia liderem. To mi chyba nigdy nie zniknie. Natomiast patrzę też, bo do mnie też ludzie przychodzą z takimi pytaniami na zasadzie kogo byś polecił, kogo warto czytać, na kogo warto uważać itd. Powiem tak, jest tych konferencji trochę, właściwie na temat Contact Center tych konferencji w ogóle nie ma, bo one dotyczą innych tematów. Trudno usłyszeć taką prezentacja jak Twoja sprzed 10 lat, takich prezentacji nie ma. Wszystko teraz dotyczy sztucznej inteligencji, botów, innych dziwnych rzeczy, natomiast takich elementarnych elementów nie. Natomiast jeżeli chodzi o kryzysie autorytetów, pamiętasz 10 lat temu, naście lat temu jeszcze był Pan Marian Kostecki, który był człowiekiem, który przecierał te szlaki. On był autorytetem, wiadomo, że każda osoba, która gdzieś tam miała różną prasę, ale dzisiaj mam wrażenie, że jest problem z takimi historiami. Mówiąc, nawet szukając takich autorytetów w Europie, patrząc na konferencje, jeżeli patrzę na konferencje polskie, 5 lat temu zacząłem się przyglądać i opisywać świat tych konferencji i z przykrością stwierdzam, że nic się w tym zakresie nie zmieniło. Ja szukam gdzie indziej, miałem przyjemność w czerwcu być na konferencji we Wiedniu i tam były 4 dni mięcha. Tam miałeś 4 dni, kilkadziesiąt prezentacji, gdzie każde to było realne case study z call center. Nie o botach, nie o chatbotach, tylko o wskaźnikach operacyjnych, gdzie pokazywali konkrety. Jedne były lepsze, drugie gorsze, ale generalnie nigdzie nie widziałem takiej kumulacji konkretów w postaci różnego rodzaju KPI, takich pomysłów HR, innych rzeczy i właśnie jak tam. Tego mi, kurczę, brakuje. Takiego pokazania kto co robi. Natomiast spotykam się niestety z takimi sytuacjami, gdzie wiem, ale nie powiem. I to jest troszkę takie… myślę, że sprzyja temu takiemu, że spotykamy się z zamykaniem się innych i sami się zamykamy.

Tak, często menedżer chciałby się podzielić swoją wiedzą, ale nie może, bo zabrania mu firma. Mówimy o zamykaniu się, ale zobacz, Maciek, co się dzieje w naszych miastach. Kiedyś mogłeś przejść przez miasto uliczkami bocznymi. Dzisiaj budujemy osiedla, które są ogrodzone płotem. Zamykamy się, izolujemy i w zasadzie to się nam odzwierciedla również w naszym życiu zawodowym. Myślę, że mamy kilka takich rzeczy – jesteśmy zachłyśnięci innowacją, nowościami. Tymczasem ostatnio, kiedy rozmawiałeś z Zytą Machnicką, powiedziała ważną rzecz – jeżeli chcesz budować dobrą relację z pracownikiem, zajmować się employer brandingiem, często to są podstawowe, proste działania, które musisz wykonać. Teraz, jeżeli my się zachłystujemy się chatbotem, różnymi rozwiązaniami innowacyjnymi, a nie pracujemy u podstaw z ludźmi, to budujemy kolosy na glinianych nogach i ciągle mamy problemy. Innowacja jest ważna, innowacja jest potrzebna, ale pytanie, czy jesteśmy na nią gotowi w bazie, takim fundamencie, na którym pracujemy. Mówisz też o autorytetach, tylko Maciek, kiedyś, zobacz jak dynamicznie zachodziły zmiany w technologiach, na których np. Pracowało Call Center. Jaka była dynamika rozwoju świadomości klienta? Ona nie była tak szybka jak dzisiaj. Dzisiaj problem polega na tym, że autorytet sprzed 5 lat nie będzie autorytetem dzisiaj, bo to, co on będzie mówił to technologia już poszła tak daleko do przodu, że to będzie wręcz nieżyciowe o czym będzie mówił. To jest problem tego świata, w którym żyjemy. Zmienny, niepewny, złożony, niejednoznaczny, ale również co się pod nim kryje – nie możemy dzisiaj często czerpać z doświadczeń poprzednich pokoleń, bo świat tak się zmienił, że to już jest nieadekwatne. To również dzieje się z młodymi ludźmi, którzy nie mogą zapytać swoich rodziców, którzy nie wiedzą co zrobić, bo to są dwa różne światy.

Kiedyś pytałem tatę jako dziecko w szkole podstawowej, żeby pomógł mi rozwiązać zadanie z matematyki. On mi pomógł, tylko że pomagał mi po swojemu, a Pani od matematyki wymagała inaczej. To trochę jest to. Rafał, przedostatnie właściwie pytanie. Tutaj padło pięć propozycji – od przyjaciela, współpracownika, przez mentora do coacha.

Ale przyjaciela, który jest też menedżerem.

To do kogo pójść? Do Ciebie czy do mnie? Do coacha, czy do mentora?

Zależy jaką masz potrzebę i tak naprawdę jaki jest główny problem. Tak mi się wydaje, tu możemy podyskutować, możemy się wręcz policytować do kogo powinniśmy przyjść. Ja myślę, że to jest ważna rzecz. I coaching, i mentoring mają bardzo podobny cel – wesprzeć klienta w jego rozwoju w osiągnięciu celu. Tylko mentoring wychodzi z założenia, że jest relacja mistrz-uczeń, czyli ten doświadczony i ten, który chce się uczyć i ustawia się w relacji “mów mi” i też wbrew pozorom można się uzależnić od mentora i to jest świadomość mentora, żeby w odpowiednim momencie się odcinać i wypuszczać go trochę dalej. Natomiast coaching będzie polegał na partnerstwie – nie będę występował z pozycji tego, który jest mistrzem, ale będę z Tobą dyskutował i czasami Ci pokazywał różne obszary, pytał i zadawał na tyle pytania, żebyś Ty musiał przekminić. Tak naprawdę będzie to zależało od naszego klienta, czego bardziej potrzebuje i pewnie będzie zależało od sytuacji, którą musi rozwiązać. Mistrz pomoże w sytuacji kryzysowej, gdzie trzeba szybko rozwiązać. Myślę, że coach może być fajny w momencie, kiedy jesteśmy w dobrym stanie, czyli nie jesteśmy w kryzysie, a chcemy się zastanowić nad poszukiwaniem tych elementów, które musimy w sobie wzmocnić. Albo nawet zadam inne pytanie – kiedy chcemy sobie zapytać kim chcemy być jako menedżer? I to jest wspólne poszukiwanie tej drogi. Jak jest Twoja wizja jako klienta? Mentor, wydaje mi się, że on już bardziej pracuje w konkretnym procesie.

Odpowiada na konkretne pytania. Ja powiem na podstawie swojego przykładu. Ja się zdecydowałem, żeby nazwać siebie mentorem, żeby odważyć się użyć tego określenia w toku naszej pracy. Rok temu w życiu by mi nie przyszło do głowy, żeby odważyć się i to chyba trzeba jasno sobie powiedzieć w takich kategoriach, że to jest kwestia odwagi nazwania się. Myślę, żeby opisać co się wydarzyło to przypomnijmy sobie – pierwszy raz spotkaliśmy się w ramach sesji coachingowych w czerwcu 2018 roku. Wtedy kartkami A4 wyłożyliśmy całą podłogę. Każda kartka reprezentowała jeden projekt. Generalnie nie było gdzie stopy postawić. W grudniu się spotkaliśmy i na podłodze zostały dwie kartki. To jest właśnie proces, przez który ja przeszedłem, czyli proces z jednej strony eliminacji, ale też zmiany myślenia o pewnych rzeczach. Minęło jeszcze znowu kolejne pół roku zanim ja odważyłem się w ogóle użyć słowa mentoring, bo ja mam cholerną pokorę do roli mentora. Ja jestem wychowany na takim obszarze, gdzie mentor jest faktycznie mistrzem, jest kimś niedoścignionym, jest takim Gandalfem Białym. Zresztą to nawiązuje do książki Briana Tracy, absolutnie świetnia książka. Trochę z zażenowaniem spotykam się, że w firmach ludzie, którzy mają 20 lat pełnią rolę mentorów. Teraz z jednej strony to rozumiem, jest to jakaś rola pomocnicza, jakoś jest nazwana, natomiast z drugiej strony w takiej relacji np. Mojej, gdzie ja mam naście lat, ponad 15-16 lat doświadczenia w konkretnym sektorze, konkretnej branży, działaniach itd. i dokładnie na koniec dnia jest to zestawiane z rolą człowieka, który dzisiaj jest mentorem, jutro będzie kimś innym.

Maćku ja Cię pocieszę, znalazłem w trójmieście 15-letniego coacha. Chodzi o to, że w momencie, kiedy przemyślisz sobie pewne rzeczy, o czym mówiłeś, procesie myślowym, kiedy dojdziesz do tej odwagi to potem ja się przestaję przejmować i chyba nie warto się przejmować, że są młodzi mentorzy, eksperci. To jest współczesność i to jest problem dzisiejszego czasu. Kiedy szukasz autorytetu, ilu ludzi jest specjalistami od wszystkiego? Ilu celebrytów wypowiada się na wiele tematów nie mając o tym pojęcia? Wchodzisz w Internet i pierwsze co, to nie jest problem znaleźć tego, kto pisze, że się zna, tylko odsiać tych, którzy faktycznie się znają.

Jestem daleki od tego, żeby krytykować używanie czy nadużywanie tych określeń. Nie zabronimy przecież komuś nazywać się nawet papieżem. Bardziej odnoszę się do tego, kto w co wierzy, jak ktoś odbiera. Dlatego ja tak bardzo odpowiedzialnie chcę z Tobą rozmawiać o coachingu, byciu trenerem, zmienianiem świata, siebie, rozwojem osobistym itd., bo to są bardzo pojemne pojęcia i jest bardzo krótka droga i bardzo łatwo można dojść do nadużywania ich. Ja osobiście, jeżeli przyjmuję rolę mentora, przyjąłem ją z dwóch powodów. Po pierwsze dlatego, że gdzieś przeszedłem swoją drogę, po drugie dostałem ileś potwierdzeń, że to jest ok. Cały czas uczę się przyjmować to, że ktoś mi mówi, że ja posiadam taką wiedzę, z której się inni uczą. Natomiast są też takie namacalne dowody typu idziesz na spotkanie, po spotkaniu się okazuje, że w jego wyniku ktoś zaoszczędził ileś dziesiątek tysięcy złotych. Tylko dlatego, że ktoś bazuje na szczątkowych informacjach, nieprawdziwych informacjach, swoich wyobrażeniach i jak sobie przeanalizuję przez ileś lat, ile ludzie wydają pieniędzy w toku złych decyzji będąc samotnym w tym wszystkim, bo wierzą. I Ty, i ja byliśmy bardzo często w takich sytuacjach, gdzie ja to zrobię sam. Ja sam. Co, ja nie pomaluję mieszkania? Nie naprawię pralki? Nie naprawię zegarka? Potem zostają mi części jeszcze na drugi. To generalnie jest całkowicie normalne i chciałbym, żeby to wybrzmiało jasno – nie mówię to po to, żeby tu pokazać, że my jesteśmy niezbędni światu, bo nie. Świat sobie bez nas doskonale poradzi.

Może nie wszyscy menedżerowie.

Osoby takie, jak Ty, czy ja jesteśmy dla tych, którzy po prostu mają świadomość, że do czegoś mu się przydamy.

Myślę, Maćku, że taka ważna rzecz, żebyśmy wszyscy byli tego świadomi. Jest w psychologii takie pojęcie jak efekt Krugera – Dunninga. Ludzie, którzy mają niski poziom wiedzy jednocześnie posiadają wysoki poziom odwagi w komunikowaniu jednoznacznych sądów. I odwrotnie, jeżeli mamy wysoki poziom wiedzy to często mamy niski poziom odwagi by się wypowiadać, bo wiemy, ze temat nie jest tak oczywisty, jest bardziej złożony. I stąd się też może bierze ta potrzeba odwagi, szczególnie u ludzi, którzy mają dosyć duży bagaż doświadczenia, żeby użyć jakiejś nazwy. Ja, kiedy pisałem pierwszy raz, że jestem coachem i umawiałem się na pierwsze spotkanie coachingowe, byłem wręcz przerażony, że mogę sobie nie poradzić. Pomimo wiedzy, doświadczenia, które miałem, pomimo wszystkich feedbacków, które dostawałem od ludzi, z którymi nawet prowadziłem sesje coachingowe za darmo w ramach mojej praktyki to jeszcze długi długi czas ja musiałem się też oswoić z tym, że mogę być coachem, że mogę komuś pomóc, ale przyznaj jedną rzecz – czego byśmy nie robili, ile wątpliwości byśmy nie mieli to zdarza się i Twoich i moich działaniach klient, który przychodzi do Ciebie informacją zwrotną jak dzięki Tobie rozwinął skrzydła i wtedy czujesz, że to, co robisz jest właśnie tym, co powinieneś robić.

To jest trochę nawet jak z tym podcastem. Raz na jakiś czas dostaję maila, czy potwierdzenie, że to jest fajne. Powiedzmy sobie szczerze – ten podcast nie przynosi pieniędzy, to jest jednak kupa materiału, ale to jest to, co wcześniej powiedziałem. Wychodzisz ze spotkania i nawet czasami klient Ci tego nie powie, to jest inna sprawa, ale Ty wiesz, że powiedziałeś sobie to ot tak, po prostu. Bo Ty to wiesz, dla Ciebie to jest całkowicie normalne. A dzięki niemu Ty widziałeś, że oni podjęli decyzję, dzięki której, gdyby nie Ty, to wydaliby jakieś horrendalne pieniądze, których nie muszą wydać. Czy kupią jakieś funkcjonalności, których nie muszą albo wykonają pewną pracę, która jest nikomu niepotrzebna. W momencie, kiedy sobie uświadamiasz, że Ty coś wiesz na ten temat to chociaż przez chwilę czujesz się dobrze.

Maciek myślę, że jest jeszcze jedna ważna rzecz, którą muszę powiedzieć wszystkim tym, którzy nas słuchają. I mentoring, i coaching to proces. Jak wspomniałeś, Twoje pierwsze oczekiwanie i kontakt z coachem, że spotkasz się na tym spotkaniu, będzie taki “klik”, wychodzisz, wszystko jest rozwiązane. Zdarza się to niezmiernie rzadko, ale się zdarza. Natomiast najczęściej nasza praca polega na tym, żeby czasami zasiać ziarno wątpliwości, żeby czasami pokazać inne spojrzenie albo dać problem do rozwiązania i zostawić z nim na chwilę naszych klientów. Żeby oni mieli czas na refleksję, na przemyślenie. Dzięki temu wypracowują sobie podejścia do różnych tematów, pewne mechanizmy, z których mogą skorzystać, kiedy będą tego potrzebowali. Ale tego wszystkiego nie możemy realizować, kiedy jest źle i jesteśmy już w maksymalnym kryzysie. My nie rozwiążemy jako mentor, czy coach nagle problemu klienta. My często możemy znać odpowiedź, możemy dać wskazówkę, ale wtedy to nie będzie już coaching ani mentoring, tylko będzie podsunięcie komuś rozwiązania pod nos. Czasami warto to zrobić, żeby uratować mu życie, żeby wyszedł z mega kryzysu. Ale trzeba mu uświadomić, że on powinien był pracować nad sobą wcześniej. To jest apel do każdego menedżera, żeby budować sobie support, jakieś możliwości odwołania się do czegoś, spotkania się z kimś wcześniej i budować świadomość siebie, niż się wypalimy, stracimy wiarę w siebie. Nie wiem czy się z tym zgodzisz jako mentor.

Tak, zdecydowanie. Jest to zdecydowanie temat procesowy, aczkolwiek ja uważam, że jest jeszcze jeden element, który trzeba dobrać. To nie jest tak, że każdy z każdym musi. To jest kwestia takiego specyficznego doboru, czyli dlatego też coachowie proponują sesje wstępne, które mają na celu zapoznanie się czy czyjś styl działania komuś pasuje czy nie. Ja może nie proponuję tego typu formuły testowej, bo takich mentorów, którzy działają w tym obszarze, można powiedzieć jest niewielu albo nie ma wcale. Natomiast zakładam, że po jakimś czasie dajemy sobie takie 3 miesiące i po trzech miesiącach, jeżeli nie ma chemii to albo ja, albo obie strony, albo druga strona rezygnujemy bez żalu.

Mówimy o mentoringu. W coachingu działamy raczej krócej niż te 3 miesiące. Podobnie do Ciebie nie stosuję spotkań testowych na zasadzie spotkajmy się za darmo, pogadajmy pół godziny i zobaczmy czy nam ze sobą fajnie. Ja nie wierzę w te sesje testowe. Ja proponuję klientowi pierwszą sesję tańszą niż wszystkie pozostałe, gdzie pracujemy faktycznie. On widzi mój styl pracy i zawsze, kiedy kończymy takie spotkanie ja się pytam jak mu się ze mną pracuje. I tłumaczę, że nie tylko coaching może być nieodpowiedni, ale coach może być nieodpowiedni. Dla tego konkretnego klienta. Bo czasami musi zagrać energia, bo moje poczucie humoru powinno mu odpowiadać, a nie go irytować. I zawsze tłumaczę klientowi, że coach ma to zakodowane, że kiedy klient mówi dziękuję, to coach się nie obraża, bo być może ta współpraca nie miałaby sensu.

Rafał, ostatnie pytanie. Gdzie Cię można znaleźć?

W Trójmieście. Oczywiście żartuję. Nie żartuję, bo tu mieszkam. Natomiast generalnie można mnie znaleźć na mojej stronie www.rafalmarkiewicz.pl. Można mnie znaleźć na facebooku – Rafał Markiewicz – coach, trener, manager i na LinkedIn. Na Instagramie jeszcze mnie nie ma, ale te trzy źródła powinny wystarczyć.

Do wszystkich informacji, o których wspominaliśmy w trakcie, między innymi wykresu zaufania do swojej wiedzy załączymy w notatkach do podcastu i cóż. Rafale, pięknie Ci dziękuję za naszą rozmowę. Miała być godzina, wyszło jak zwykle. W związku z tym trzymamy standard, czyli półtorej godziny, nawet z hakiem. Pięknie Ci dziękuję za to, że podzieliłeś się swoją wiedzą, swoimi obserwacjami, swoimi doświadczeniami. Mam nadzieję, że wyszła faktycznie fajna rozmowa, a nie tylko odpytka z tym wszystkim, bo takie było od początku założenie, że to nie będzie klasyczny wywiad, tylko będzie to rozmowa coacha z mentorem, jakkolwiek to zabrzmi.

I coach i mentor mieli wspólny cel, żeby coś wniosła dla słuchaczy.

Tym bardziej, że bazą dla tego rozmowy było pewne przeżycie. Jakby ta nasza relacja nie wynika ze spotkania się przypadkiem, tylko to, że my dzisiaj jesteśmy w tym miejscu, że ja jestem w tym miejscu, w którym jestem i że my rozmawiamy w tej chwili, jest efektem bardzo konkretnego procesu, który się zadział. Można powiedzieć, że jestem żywym dowodem na to, że pewne rzeczy działają, oczywiście pod pewnymi warunkami.

Maćku, ja dziękuję za zaproszenie. Dzięki, że mogłem podzielić się doświadczeniem i wiedzą jaką mam z innymi, ponieważ dla mnie jest to też spełnienie. Ja się śmieję, że jak Miss Polonia zmieniam świat, ale zmieniam go u ludzi poszczególnych. Jednego człowieka, kiedy mu się lepiej pracuje, lepiej mu się działa to on z lepszym nastawieniem pracuje ze swoimi ludźmi i wraca do domu.

Super, jeszcze raz pięknie Ci dziękuję i do zobaczenia!

Do zobaczenia!