KLM #74: Ile wart jest klient ? – rozmowa z dr Przemysławem Tomczykiem

Maciej Buś: Dzień dobry, Tomku!

Przemysław Tomczyk: Dzień dobry, mam na imię Przemek.

Przedstaw nam się, powiedz kim jesteś, czym się zajmujesz.

Nazywam się Przemysław Tomczyk, jestem doktorem adiunktem Akademii Leona Koźmińskiego, pracuję w katedrze marketingu i zajmuję się CRM oraz zaangażowaniem klienta, czyli Customer Engagement i Marketing Relacji.

Czyli temat jak najbardziej związany z Klientomanią mocno po stronie naukowej.

Mocno, chociaż jestem też praktykiem. Pracuję jako konsultant, jestem również biegłym sądowym w tej dziedzinie.

Myślę, że podczas rozmowy nam to wszystko elegancko wyjdzie. Mam taki zwyczaj, że gości pytam o doświadczenia, którymi warto się podzielić z innymi i zadaje takie kluczowe pytanie – czym ostatnio zachwycił Cię świat?

Zauważyłem, że fajne jest pomaganie innym – kiedy u mnie jest coś nie tak, coś nie działa prywatnie/zawodowo to bardzo fajnie jest komuś pomóc. Można komuś kupić coś do jedzenia na ulicy, można zrobić coś dla kolegi z pracy, dla kogoś w rodzinie. Chodzi o to, żeby samemu wyjść z taką inicjatywą, żeby samemu na to wpaść, żeby to zrobić. Pomagamy komuś, kto wcześniej nas o to nie prosił, robimy sami – u mnie to tak działa.

Fantastycznie. Zauważyłem coś ostatnio, że faktycznie też czy to różne firmy, organizacje, czy ludzie pomagają pomagać innym. Co myślisz o tym? 

Ja myślę, że to jest fajne o tyle, o ile służy interesom po pierwsze firmy, po drugie tych ludzi, bo firmy nie robiłyby tego, gdyby nie miałyby w tym interesu, a nie robiłyby tego, gdyby nie miały z tego pozytywnego feedbacku od szeroko rozumianych interesariuszy.

No właśnie, a ja tak naiwnie patrzę na to, że bardzo wiele inicjatyw jest powodowana sercem. Ale to może dlatego, że ja w różnych układach rozmowownych jestem bardziej po stronie serca niż rozumu. Czy uważasz, że tego typu działalność firm jest również ukierunkowana na marketing? 

Jest elementem marketingu, ale nie zawsze się od tego zaczyna. Ludzie, którzy prowadząc firmy robiąc przy okazji coś dobrego dla innych przekazując datki dla innych, przekazując ubrania lub organizacje w sposób finansowy rzadko kiedy robią to z czystego wyrachowania. Szef działu, osoba odpowiedzialna musi to czuć. Jeżeli to nie jest prawdziwe to klienci/ludzie to widzą.

No właśnie nie chciałbym spłycić Twojego przesłania, bo zaskoczyłeś mnie bardzo pozytywnie, że zwróciłeś uwagę na ten element, że mówimy też o pomaganiu, które wychodzi od ludzi, od nas samych, jest naszą własną inicjatywą.

Jeżeli w firmie tego się nie czuje, firma wpada na pomysł “zróbmy coś innego, zadziałajmy inaczej”, a nie działalnością charytatywną, bo działalność charytatywna jest działalnością PR – bardzo miękka, nie narzucająca się otoczeniu. Robią wtedy coś innego, jeżeli tego nie czuję.

Przemku, chciałbym nawiązać do Twojej specjalizacji, bo kiedyś natrafiłem na Twoje posty na LinkedIn i stwierdziłem “o, to jest to, o czym chciałbym porozmawiać”. Chciałbym z Tobą porozmawiać o kasie, a konkretnie przełożyć tę kasę na klienta i spróbować znaleźć odpowiedź na pytanie, ile wart jest klient? 

To jest trafne pytanie – odpowiedź na nie nie jest ani specjalnie łatwa, ani oczywista. Najkrócej, to klient wart jest tyle, ile w przyszłości przyniesie dla firmy. To jest tak, jak w życiu. Jeżeli poznajemy kogoś, drugą osobę, która ma być naszym mężem/żoną, to zadajemy sobie pytanie jak nam będzie w przyszłości? Czy będę zadowolony z tego związku? Co ja dostanę w zamian za to, co dałem? Firmy patrzą podobnie, tylko to wszystko przeliczają na pieniądze. Firma analizując zachowanie klienta, tendencje zakupowe, preferencje, emocje, odpowiada sobie na pytanie co ja z tych emocji, zachowań, będę miał w przyszłości? Czy dzięki niemu zarobię 100 zł, czy może zarobię 1000 zł? To jest wartość klienta. Jeżeli uda mi się obliczyć, że w przyszłym roku uda się zarobić 1000 zł to to jest właśnie wartość klienta.

Mam takie pytanie na mojej liście wygląda w ten sposób – czym jest wartość klienta? Czy istnieje jakaś akademicka definicja wartości klienta? Opisałeś, jak to wygląda w praktyce, a ja mam tendencję do porządkowania pewnych faktów w związku z tym w podcaście chciałbym wyjść od pewnego ogólnego spojrzenia na to, natomiast chciałbym dojść do tego co z tą wiedzą o tej wartości klienta zrobić, ale chciałbym też trochę podrążyć ten temat z punktu widzenia trochę filozofowania na temat wartości klienta.

Z reguły jak podaję definicję wartości klienta na zajęciach z zarządzania wartością klienta na Akademii Leona Koźmińskiego to studenci się obruszają, bo mało kto rozumie tę definicję na pierwszy rzut ucha. Definicja finansowa brzmi w ten sposób, że jest to bieżąca wartość przyszłych korzyści pieniężnych netto jakie można uzyskać dzięki budowaniu relacji z klientem. Mamy trzy elementy – bieżąca wartość, korzyści netto i relacja z klientem. Wartość klienta w wymiarze finansowym ma typowo finansowy wymiar, bo to jest wartość finansowa i liczymy ją stosując znany powszechnie w finansach model NPV, czyli Net Present Value – traktujemy klienta jako inwestycję licząc stosunek kosztów, czyli pieniędzy, które włożymy w relację z klientem versus przychodów, które uzyskamy. Tak to de facto wygląda. Dla każdego, kto w życiu otarł się o finanse choćby na studiach NPV jest konstrukcją znaną. Oczywiście występują różne odmiany, wariacje tej metodyki, natomiast de facto w każdej z nich chodzi właśnie o to: przychody minus koszty dzielone przez stopę dyskontową. Dzielimy to na rok, dwa, trzy.

Jeżeli wartość klienta jest pewnym wskaźnikiem, to czy możemy powiedzieć, że są klienci bezwartościowi? Powiedziałeś, że jest to patrzenie firmy na klienta z perspektywy, ile on mu przyniesie korzyści.

Tak. Możemy tak powiedzieć. Nawet więcej – możemy powiedzieć, że są klienci, którzy mają wartość negatywną. Wyobraźmy sobie klienta sklepu internetowego, który sprzedaje elektronikę. Wyobraźmy sobie sytuację, że klient wchodzi na stronę tego sklepu i dokonuje zakupu telewizora. Potrzebował, no to kupił. Jeżeli firma prowadzi marketing w formie CRM, czyli w formie budowania relacji z klientami, to utrzymuje z tym klientem kontakt – obsługuje go albo w formie automatyzowanej, albo w formie ręcznej dzwoniąc do niego, wysyłając maile itd. Ponosi koszty. Ta firma myśli sobie tak – skoro kupił u nas telewizor, to przecież może sobie kupić sprzęt stereo, komputer, może pralkę. Mówimy o markach jak Media Expert, gdzie jest AGD i elektronika. A tutaj figa. Klient, mimo całej komunikacji marketingowej nie zamierza nic kupić, więcej nie kupuje lub kupuje gdzie indziej. I mamy sytuacje, że jeżeli ten telewizor kupił w pierwszym okresie to wygenerował dla firmy pewien przychód, pewien zysk, natomiast jeśli w drugim/trzecim roku nic nie kupił, a firma dalej w niego inwestuje to w drugim i trzecim roku ta relacja dla firmy będzie nieopłacalna, bo firma będzie pompowała pieniądze, a klient nie kupi.

Czy to może oznaczać, że zgodnie z pewną zasadą, pewnym powiedzeniem, że 50% wydatków na marketing jest wyrzucanych w błoto to właśnie tutaj też znajduje to potwierdzenie, że 50% pewnych wydatków, które tak czy tak sposób masowy wydajemy np. Na promocję na reklamę o charakterze masowym będzie uderzać w klientów, którzy z różnych powodów nigdy nie kupią więcej tego produktu?

Nigdy nie będzie tak, że 100% wydatków na budowanie relacji z klientem tot będą wydatki rentowne. Zawsze jakaś część to będą wydatki nierentowne, ale w dobie Internetu i zautomatyzowanych kampanii na Facebooku np. Jesteśmy w stanie łatwo sprawdzić, gdzie przepalamy budżet, które pieniądze są wydawane nieefektywnie. Chodzi o to, żeby przesunąć te pieniądze z klientów nieefektywnych na efektywnych, żeby tych pieniędzy nie przepalać.

Ja jeszcze chciałbym zatrzymać się na jednym haśle, które tutaj padło – CRM. To jest hasło, kiedy ja wchodzę często do firm to jest to albo hasło zakazane, bo znaczy oprogramowanie, które od 5 lat ktoś próbuje wdrożyć i najczęściej ileś firm się przewaliło, iluś dyrektorów przez to przeszło i jest jak Yeti – wszyscy słyszeli, ale nikt tego nie widział i większość ludzi wolni nie wymawiać tego słowa. Czym jest CRM? 

Po pierwsze CRM jest koncepcją budowania relacji z klientami. CRM, czyli Customer Relationship Management. Drugie znaczenie tego słowa rzeczywiście odnosi się do systemu informatycznego jako do aplikacji, którą mamy zainstalowaną w firmie albo korzystamy z niej w chmurze i bardzo źle jest, kiedy mamy to drugie rozwiązanie, ale nie mamy pierwszego. Kiedy mamy system, ale nie mamy koncepcji. Jeżeli chcemy mieć CRM to musimy mieć i jedno, i drugie. Musimy mieć i koncepcję, i system. Na początku lat 2000 był duży boom na systemy CRM i bardzo wiele firm nie podźwignęło tego. Kupili CRM często za duże pieniądze, nie potrafili zaimplementować, nie wiedzieli co z nimi zrobić. Myśleli, że to będzie system o charakterze operacyjnym do obsługi klientów, gdzie będą się zapisywali, że kontaktowali się z klientem, tyle i tyle mu sprzedali, prowadzili notatki, a to nie o to chodzi. CRM jest po to, żeby tam zaimplementować całą strategię obsługi klientów, budować kampanie, weryfikować je i zliczać. Zdecydowanie koncepcja, a CRM jako system to jest dodatek.

Moja obserwacja jest taka, że najczęściej firmy kupują, szczególnie małe/średnie firmy, CRM, po czym próbują dostosować swoje procesy do funkcjonalności, którą oferuje dany CRM. Jestem przekonany, że powinno być totalnie odwrotnie. CRM powinien być jednak dostosowany. Procesy powinny być zaplanowane, zoptymalizowane i na to dopiero nałożone narzędzie, które te procesy zrealizuje. 

Dokładnie tak powinno być. Ktoś może powiedzieć, że każdy system ma swoje ograniczenia i owszem, jeżeli kupujemy prostego CRMa pudełkowego i płacimy za niego kilkaset złotych albo korzystamy z wersji darmowej to rzeczywiście możemy spróbować w mikrofirmie dostosować procesy do tego systemu, bo w tym momencie jesteśmy powodowani kosztami. Kupujemy tani system albo korzystanie z bezpłatnego rozwiązania, bo nie chcemy generować kosztów, bo np. Mamy jednoosobową firmę i dopiero zaczynamy, jesteśmy na progu rentowności lub poniżej, więcej nie chcemy wchodzić dalej w koszty. Natomiast jeżeli jesteśmy dużą organizacją i rozważamy duże systemy typu salesforce, Salesmanago to wtedy zdecydowania opcja, o której mówisz, wygrywa. Najpierw musimy mieć koncepcję, wiedzieć po co jest ten system, jakie cele będzie realizował. Po drugie musimy wiedzieć jakie procesy będzie obsługiwał, a dopiero potem implementujemy system. Bardzo często jest tak, że duzi dostawcy wraz techniczną implementacją systemu oferują również doradztwo, pomagają w budowaniu mapy procesów. Na samym dole, u podstaw, u fundamentów powinna być koncepcja co my chcemy dzięki temu uzyskać.

Ja myślę, że CRM to jest temat na osobną rozmowę. To był off topic, ale jak wspomniałeś przedstawiając się, że zajmujesz się CRM to chciałem to przywołać i skonfrontować troszkę opinie, które funkcjonują na rynku. Wracając do wartości klienta. Powiedziałeś, że jest to generalnie pieniądz, pieniądz i jeszcze raz pieniądz. Natomiast mam pytanie czy to oznaczałoby, że klienta można opisać wyłączając zupełnie ten aspekt emocjonalny? Czy emocji w jakiś sposób nie można przypadkiem opisać, zmierzyć, zwartościować?

CLV jako konstrukcja teoretyczna ma swoje determinanty, czyli ma czynniki, które na nią wpływają. Jeśli przyjmiemy, że CLV, czyli Customer Lifetime Value, czyli wartość życiowa klienta, jest miarą finansową to jest szereg czynników, które na nią wpływają. Np. Takim czynnikiem może być stosunek do marki. Jeżeli klient lubi markę to częściej kupuje. Jeżeli częściej kupuje, to jego CLV jest wyższe. Jeżeli klient jest klientem, nazwijmy to, mało emocjonalnym, leniwym i kupuje w danej firmie, jest klientem lojalnym, ale nie jest klientem lojalnym, bo wyjątkowo lubi firmę, tylko jest takim leniuszkiem, także generuje duże CLV, jest klientem bezproblemowym. Szereg czynników emocjonalno-behawioralnych wpływa na to jak duże jest CLV. To oczywiście zmienia się na różnych rynkach – na rynkach dóbr konsumpcyjnych odgrywa większą rolę i wtedy lepiej jest klienta zaangażować emocjonalnie w relację z marką po to, żeby generować wyższe CLV. Na rynku dóbr inwestycyjnych, b2b, więcej znaczą relacje osobiste, na przykład przedstawiciela handlowego z klientem i jednak rozsądek częściej wygrywa.

Przejdźmy do części praktycznej. Jak w praktyce mierzy się wartość klienta? W jaki sposób się za to zabrać z punktu zero? 

Jest na to szereg różnych sposobów. Najprostszy polega na tym, że korzystając z systemu finansowego jaki mamy w firmie, np. Podpięty do sklepu internetowego, który prowadzimy, możemy łatwo zaimplementować informacje na temat przychodów klienta, np. Ile klient dla nas generuje. Możemy zrobić to za kilka okresów wstecz i możemy sprawdzić, że jest jakaś prawidłowość w tych danych. Może się okazać, że klient generuje dla nas przychody według pewnego trendu – może być rosnący, liniowy, nieliniowy, malejący. Na podstawie tego trendu możemy wnioskować, jak klient zachowa się w przyszłości. To jest model, który w nauce nazywa się modelem deterministycznym dlatego, że zgodnie z tym modelem wnioskujemy o przyszłości na temat przeszłości. To jest fajne, bo jest dosyć proste. Natomiast na początku lat 2000 pojawił się taki mocny, intensywny nurt badawczy, gdzie jego reprezentanci mówili “nie, to nie jest tak, że klient będzie się zachowywał tak, jak się zachowywał w przeszłości, albo że my cokolwiek z tej przeszłości możemy wywnioskować” np. Że klient w przeszłości kupował dużo, to w przyszłości też będzie kosztował dużo. Powiedzieli tak: zachowanie klienta jest jak rzut monetą. Jeżeli chcesz dowiedzieć się czy klient do Ciebie wróci to rzuć monetą. Oczywiście rozważając 1, 2 10 klientów takie zachowanie niemiałoby sensu. Ale są prace naukowe z których wynika, że analizując bardzo duże zbiory danych klientów, mówimy tu o kilkuset tysiącach obserwacji, zauważono rzeczywiście, że można stosować metody stochastyczne, czyli metody oparte na czystym prawdopodobieństwie po to, żeby się dowiedzieć, że klient do nas wróci i dokona kolejnego zakupu czy też nie wróci, a także kiedy wróci i jak dużego zakupu dokona. Te metody wykorzystywane są w największych firmach, które mają najwięcej pieniędzy, żeby budować relację z klientem i inwestować w tego typu modele, bo już trzeba wykwalifikowanych analityków, specjalistycznego oprogramowania i bardzo dużej wiedzy. Także mamy dwa podejścia ogólnie – podejście historyczne, wnioskujemy na podstawie przeszłych zachowań klienta i podejście stochastyczne oparte na czystym prawdopodobieństwie, gdzie zakładamy, czy klient wróci do nas czy nie to jest rzut monetą. Tu wchodzi zaawansowane modelowanie matematyczne. Natomiast jeżeli miałbym doradzić coś komuś, kto prowadzi małą firmę i chciałby tak po prostu sobie sprawdzić ile jego klienci mogą być warci w przyszłości zdecydowanie doradzam pierwszy wariant, żeby przede wszystkim popatrzyli na przepływy pieniężne z klientów, żeby wyeksportowali ze sklepu internetowego listę wraz z przychodami miesięcznymi, kwartalnymi, półrocznymi w zależności od okresów rozliczeniowych, popatrzyli w Excelu i zrobili prostą analizę trendu i zobaczyli sobie czy przypadkiem zakupy klientów nie układają się według jakiejś prawidłowości. Jeżeli oni zauważą, ze jest ta pewna prawidłowość to wtedy powinni spróbować na podstawie tej prawidłowości dokonać prognozy następnego okresu. Tu bardzo ważna uwaga – prognozy nie powinny być zbyt długie. Jeżeli mamy np. 10 okresów historycznych wstecz, 10 kwartałów, to prognozy dokonujemy na 1-2 kwartały czasami. Prognozy powinny być krótkoterminowe. I niech sobie zrobią takie doświadczenie i zobaczą w jakim procencie to się sprawdzi. To jest najprostsze podejście.

Chciałbym doprecyzować – mówimy o pojedynczym kliencie, grupach klientów czy całej bazie? 

Punktem wyjścia zawsze jest pojedynczy klient. Mamy w Excelu siatkę z klientami, czyli obserwacje, dużo wierszy z obserwacjami. Jeden wiersz to jedna obserwacja. Mamy ich 10 tysięcy, a w kolejnych kolumnach mamy wartości wygenerowanego przychodu za poszczególne okresy. Teraz chodzi o to, mówiąc bardzo wprost, zaznaczyć sobie w Excelu cały ten wiersz, stworzyć wykres i zobaczyć czy ten wykres układa się w jakąś prawidłowość. Czy na przykład jest tak, że raz zakup jest większy, potem mniejszy. Jeżeli coś takiego zaobserwujemy to pomyślimy sobie, że ten klient kupuje według pewnej prawidłowości sezonowej – np. Kupuje z jakichś powodów co drugi kwartał. U innego klienta możemy zaobserwować, że przychody, które on generuje układają się w linię prostą rosnącą od 10 kwartałów. To już jest zupełnie inny typ klienta. Teraz taką analizę możemy wykonać dla każdego z naszych klientów i możemy wykonać prognozę dla każdego z naszych klientów. I potem, jak już dokonamy naszej prognozy i będziemy wiedzieli, że według prognozy klient Kowalski w przyszłym kwartale wyda 100 zł, w drugim kwartale klient Kowalski wyda 1000 zł, a w trzecim wyda 10 zł, a w kolejnym 50 zł to już krok od segmentacji klientów według CLV. Mając wartość CLV, bo dokonaliśmy pewnej prognozy, wiemy, ile klient będzie warty dla nas w przyszłym miesiącu albo w przyszłym kwartale albo w przyszłym półroczu, możemy podzielić tych klientów na segmenty. Tych z największą wartością zaliczyć do klientów kluczowych, tych ze średnią do przeciętnych, a tych z najniższą do klientów najsłabszych. Potem możemy dokonać profilowania, czyli możemy znowu w Excelu albo w profesjonalnym oprogramowaniu, jeżeli korzystamy z CRM w wersji elektronicznej, potem możemy popatrzeć co cechuje tych najlepszych – czy to ludzie, którzy kupują regularnie, czy nieregularnie. Czy to są ludzie, którzy są w związku z naszą firmą od wielu kwartałów, czy oni przyszli stosunkowo niedawno? Możemy stworzyć takie segmenty i powiedzieć, że klienci kluczowi to tacy, którzy kupują nieregularnie i są z naszą firmą od samego początku. Druga grupa klientów, klienci przeciętni, to klienci, którzy kupują nieregularnie i przyszli do nas w ciągu 3 kwartałów. Mając taką wiedzę jesteśmy bardzo blisko stworzenia strategii marketingowej osobno dla każdego z segmentów. Jedna bardzo ważna uwaga – kiedy będziemy liczyć te przychody musimy pamiętać o tym, żeby od nich odjąć koszty, dlatego, że CLV, czyli wartość życiowa klienta to różnica przychodów i kosztów. Zdyskontowana, czyli podzielona przez pewien współczynnik dyskontowy, z reguły przyjmuje się wartości pomiędzy 5, a 15%.

Żeby trochę skomplikować – istnieje istotna różnica, kiedy sprzedajemy żwirek dla kota, który kupujemy regularnie i powiedzmy, że te zakupy są odnawialne co określony czas, czyli możemy stosunkowo łatwo zrobić i predykcję i doprowadzić do powtarzalności takich zakupów, ale mamy takie zakupy jak zakup mieszkania, zakup samochodu, który dokonuje się raz na jakiś czas, czasami raz w życiu. Jak tutaj tę sprawę ograć? 

Kiedy kupujemy żwirek sprawa jest prosta – mając takiego klienta możemy go zachęcać do zakupu drugiego kota. Natomiast masz rację, że problem pojawia się wtedy, kiedy funkcjonujemy na rynku dóbr i usług, gdzie sprzedając pewne dobro, np. Samochód oraz mieszkanie zarabiamy duży przychód, ale potem przez kilka lat nic się nie dzieje. Mamy taką sytuację, że mamy bardzo duży przychód na samym początku, potem nic nic nic, czekamy aż klient powtórzy zakup. W przypadku samochodu nie jest tak źle, bo statystyki mówią, że nowy samochód kupuje się średnio co 4-5 lat. Jeżeli sprzedamy samochód dzisiaj w 2019 i zarobimy na tym samochodzie pewną pulę pieniędzy, to możemy przypuszczać, że w roku 2025 ten klient do nas wróci, jeżeli będziemy budować z nim relację, nie tracić kontaktu i być może kupi nowy samochód. Ale powstaje pytanie co pomiędzy tymi okresami się dzieje?

W między czasie jeszcze nas okroi na serwisach 😉

Właśnie. I teraz w tych branżach, o których mówisz, czyli deweloperka, rynek samochodów nowych, cale clou polega na tym, żeby zagospodarować ten okres pomiędzy pierwszym, a kolejnym zakupem. Możemy to zrobić na różne sposoby. Możemy próbować dosprzedać coś, usługę serwisową, dealerzy to robią. W przypadku dewelopera możemy dosprzedać usługę wykańczania mieszkań, ale ile sprzedamy tych usług? Jak kupił jedno mieszkanie to raz sobie wykończył. W tym dołku pojawia się nowa możliwość, gdzie rozszerzamy koncepcję wartości klienta na jego wartości niefinansowe. Wyobraźmy sobie, że mamy klienta, który kupił u nas samochód, kolejny kupi za 5 lat, w międzyczasie będzie serwisował itd., ale czy my coś możemy z nim zrobić? Oczywiście, że tak. Ten klient może do nas przynosić wartość finansową w różnej formie. Nie tylko samemu kupując. Może nas rekomendować, może pisać o nas na Facebooku, może sobie zrobić zdjęcie samochodu, wrzucić na Instagram i podlinkować, otagować naszą firmę. Może dzielić się naszą wiedzą, przyjść do nas i powiedzieć “słuchajcie, macie fajny salon, ale zmieniłbym to i to”. Wreszcie może współtworzyć z nami innowacje. Jeżeli wyjątkowo lubi naszą markę i polubił nas jako dealera, możemy go zaprosić do tego, żeby pomógł nam zmodyfikować ofertę. Przy przebudowie salonu pomógł nam w jaki sposób to zrobić, żeby ten salon był bardziej przyjazny, bardziej przyciągał klientów itd. Te wszystkie dodatkowe czynności, które klient robi, czyli rekomenduje, dzieli się opiniami na Facebooku, sugeruje nowe rozwiązania w teorii marketingu noszą nazwę customer engagement, czyli zaangażowania pozafinansowego klienta. To zaangażowanie łatwo przekuć na pieniądze. Jeżeli klient będzie zadowolony, będzie rekomendował swojego znajomego. Znajomy przyjdzie, kupi samochód. Nie za 5 lat, tylko kupi od razu to te pieniądze, które dealer otrzymał, otrzyma dzięki temu, że jego klient rekomendował jego salon swojemu znajomemu. Jeżeli jego klient będzie pisał na Facebooku, Instagramie, ktoś zobaczy zdjęcia, pod wpływem tych zdjęć i emocji może podjąć decyzję o zakupie w tym salonie. Jeżeli klient da nam feedback i my wprowadzimy jakąś zmianę, modyfikację w naszej ofercie dzięki czemu możemy sprzedać więcej również zarobimy na tym więcej. To są sposoby, które mogą pozwolić zagospodarować nam tę niszę, tę dziurę pomiędzy pierwszym, a kolejnym zakupem. Jest szereg firm, które tak robi. Dobrym przykładem jest Starbucks. Starbucks działa na troszkę innym rynku, bo tam kupujemy kawę stosunkowo regularnie, ale Starbucks co pewien czas organizuje akcje polegające na tym “przyjdź do nas, kup kawę i zaproponuj nowy smak”. Klient przychodzi, proponuje nowy smak, firma sprawdza, czy ten smak jest ok, robi testy konsumenckie, wprowadza smak w życie i zarabia na tym. Dlatego, że trafili na zaangażowanego klienta, który przyszedł i podzielił się swoją opinią i zasugerował nowe rozwiązanie. KOlejny przykład – bank BZWBK do niedawna, obecnie Santander, prowadzi serwis internetowy, który nazywa się Bank Pomysłów. Tam po zalogowaniu każdy może pisać publicznie, to wszystko widać, może sugerować rozwiązania dla banku. Oczywiście to piszą klienci, którzy najczęściej nie są finansistami, więc te rozwiązania często mają charakter prosty ze względów operacyjnych np. Wprowadźcie usługę potwierdzającą SMSem otrzymanie przelewu. Te pomysły pojawiają się na tej stronie i inni klienci na te pomysły głosują. Pomysły, które otrzymają najwięcej głosów są rozpatrywane przez Bank. I Bank na tej stronie podaje informacje, ile pomysłów otrzymał w ciągu ostatniego okresu, ile zostało skierowanych do rozpatrzenia i ile zostało skierowanych do realizacji. Oczywiście ktoś może powiedzieć, że każdy może tam zgłosić pomysł – ktoś kto jest lub nie jest klientem. Ale to jest jeden ze sposobów jak zagospodarować klienta pomiędzy jednym zakupem, a drugim. Jak wygląda cykl życia kleinta banku? Zazwyczaj zaczyna cykl od otwarcia konta – może wziąć kredyt gotówkowy, hipoteczny, potem spłaca swoje raty i oprócz tego niewiele się dzieje i to jest świetna okazja do tego, żeby skłonić go do dzielenia się swoimi pomysłami, dzielenia się z innymi, albo pełnienia roli influencera, czyli dzielenia się swoimi spostrzeżeniami na temat banku w Internecie.

Rzuciłeś zupełnie nowe światło na doświadczenie, które jest moim udziałem, korzystając z różnego rodzaju systemów SASowych, czyli między innymi chociażby Salesforce’a, który zdaje się ma forum użytkowników, gdzie są zgłaszane różnego rodzaju udogodnienia i użytkownicy głosują na nie i stanowią one podstawę rozwoju. Spotkałem bardzo wiele takich serwisów, chyba Hubspot jest takim liderem i to dzieje się od wielu lat. Mam wrażenie, że w tej chwili te duże marki zupełnie z innych obszarów sięgają właśnie po tego typu narzędzia, natomiast Ty mi pokazałeś bardzo racjonalne wytłumaczenie po co to robią. Nie tylko po to, żeby udoskonalić swój produkt, ale przede wszystkim dla tego, żeby przywiązać do siebie ludzi, klientów, żeby trochę ich zlojalizować w czasach, kiedy mówi się o kryzysie lojalności jako takiej.

Czytałem wczoraj najnowszy raport firmy, która produkuje program Salesmanago. Z tego raportu wynika, że zdecydowana część klientów nie wraca. Próbuje raz i nie wraca, niezależnie od branży. Oni te badania robili na podstawie danych dotyczących swoich klientów. Raport jest publiczny. Oni obsługują rynek e-commerce i na podstawie tego rynku mają właśnie takie przemyślenia, takie wnioski. Zwróćmy uwagę na jeszcze jedną rzecz. Jeżeli firmy mają swoje fora dyskusyjne, bądź takie miejsca jak Bank Pomysłów to to, że tam wchodzą klienci i piszą i bank coś z tym robi to jest jedna rzecz. Druga rzecz to jest co robi z tymi klientami? Marketing relacji polega na tym, że należy wyłowić takiego klienta, na którego pomysł zagłosowało bardzo dużo osób i budować z tym klientem relację, zaprosić go do firmy, zaprosić do udziału w projekcie, w zespole projektowym, burzy mózgów przy tworzeniu kolejnych innowacji. Kolejny przykład Nju Mobile. Nju jako operator wirtualny należący do Orange ma swoje forum dla klientów również, gdzie klienci pomagają innym klientom. Proszę zwrócić uwagę – oni mają tam klasyczną sekcję FAQ i mają też to forum. Jeżeli ktoś nie znajdzie odpowiedzi na swoje pytanie w sekcji FAQ, może sobie wejść na forum i zobaczyć co inni pisali na ten temat. Od tego już tylko krok do wyłowienia ludzi, którzy się tam najczęściej, mówiąc kolokwialnie udzielają, udzielają różnych porad innym i zaprosić ich do współpracy. To jest marketing relacji.

Nie wiem, czy znasz case Telekomunikacji Polskiej. Właśnie w tym kontekście swego czasu głównie dla usług Neostrady zbudowali forum pomocy, gdzie najwięcej pomocy właściwie świadczą inni użytkownicy tej usługi. Nie wiem czy to nadal działa, czy nie, natomiast mówimy o czymś, to miało miejsce 8-9 lat temu. Naprawdę to było coś niesamowitego, widziałem dane w jaki sposób zaangażowani użytkownicy Neostrady byli najlepszymi ambasadorami i nie o to chodzi, że oni dostawali jakiekolwiek wynagrodzenie za to. Jest bardzo wiele osób na ziemi, które ma misję pomagania innym dzieląc się swoją wiedza. Nie chodzi o to, że oni świetnie i gładko opowiadali o tym, co robią, tylko używali swojego języka, czasami dosadnego, natomiast skuteczność tej pomocy i użyteczność jest nie do przecenienia.

Zgadzam się z Tobą. Klienci często są angażowani w takiej formie w projekty w firmach. Stąd już tylko krok do tego, żeby sobie wyobrazić, czy klient może uczestniczyć w tego typu projekcie jako twórca innowacji przełomowej. To, że klienci uczestniczą w testowaniu produktów, w burzach mózgów dotyczących wymyślania nowych produktów itd. My to wiemy, część firm to robi, część firm zamierza to robić, część nie robi, ale być może po odsłuchaniu tego podcastu zacznie to robić, ale spróbujmy odpowiedzieć sobie na pytanie czy jest możliwość, czy w ogóle da się zrobić tak, żeby to klienci wpadali na te dobre pomysły. Z moich badań wynika, że firmy szanują klientów jako testerów, jako doradców, szanują jako punkt odniesienia. Natomiast wszyscy niemalże zgodnie twierdzą, że za wymyślaniem nowych produktów, tzw. Innovations odpowiedzialne są działy R&D – research and development. Rozmawiając o tym ze znajomymi, managerami zgodnie twierdzą, że klient nie proponuje innowacji przełomowych. Ford kiedyś powiedział, gdyby zapytać klienta czego klient chce, to klient chce szybszych koni. Potrzebą klienta było przemieszczać się szybciej. Firmy często ograniczają się do tego, żeby wydobyć od klienta tę potrzebę typu chcę przemieszczać się szybciej, ale potem sami pracują nad rozwiązaniem jak to zrobić. I jak wymyślą, jak to zrobić to potem angażują klientów na zasadzie konsultantów, testerów, punktu odniesienia. Na LinkedIn o tym pisałem całkiem niedawno. Otwieram nowy projekt badawczy Customer Innovations i w ramach tego projektu chciałbym zbadać, czy istnieje praktyczna możliwość angażowania klientów do projektów przełomowych i ustawiania klientów jako twórców innowacji w firmie. Czy da się to zrobić – to jest celem tego projektu.

Na pierwszy rzut ucha mówię nie. Faktycznie klienci oczekują, żeby coś działało lepiej, szybciej, sprawniej. To, co już mają. Natomiast jest niewielu klientów, którzy są w stanie zaproponować totalną innowację w jaki sposób to inaczej można by zrobić. Spotkałem się z doświadczeniami osób starszych, które znalazły nowe zastosowania dla czegoś co jest. Jeżeli to jest innowacją to tak. Natomiast dopiero teraz jak rozmawialiśmy o to wsłuchanie się w głos klienta, o te usprawnienia, to myślę, że spośród tych propozycji można wyłuskać różne ciekawe rzeczy, które albo będą zalążkiem jakiejś innowacji… Jestem bardzo ciekawy tego w którą stronę to pójdzie i wyników tych badań, bo to jest bardzo interesujący wątek do tego w jaki sposób współpracować z klientem i jak go w ogóle traktować jako współtwórcę produktu. Dopiero teraz w tej rozmowie uświadomiłeś mi, że najczęściej klienta się angażuje w tę relację kreatywną, ale wyłącznie jako testera. Nie jako twórcę. Nie jako osobę, która stworzyła coś od samego początku.

Często tak jest. Można sobie wyobrazić idąc tokiem rozumowania Customer Innovations, czyli właśnie postrzegania klientów jako twórców. Można sobie wyobrazić automatyzację procesu, która powodowałaby masowe generowanie innowacji, albo masowe generowanie pomysłów na innowacje wynikających na przykład z tego, że obserwujemy zachowanie klienta i to zachowanie odpowiednio interpretujemy. W tej chwili to się robi za pomocą badań antropologicznych. Mam y człowieka, które polega na tym, że zasadzamy człowieka przed komputerem i każemy mu kupić bilet lotniczy. Patrzymy, jak to robi, robimy notatki, modyfikujemy ścieżkę, modyfikujemy Customer Experience. A gdyby się zastanowić, czy byłoby możliwe generowanie innowacji na podstawie doświadczeń klienta bez kontaktu z klientem, bez zapraszania klienta do siebie, bez rozmowy z klientem? Tylko i wyłącznie na podstawie jego sposobu zachowania w sieci, jego zakupów, profili internetowych. Nad tym się zastanawiam i to chciałbym zbadać.

Tu mi się wydaje, że biorąc pod uwagę uczenie maszynowe czy wszystkie technologie oparte o sztuczną inteligencję, czyli możliwość przetwarzania potężnych ilości danych to wydaje mi się, że jesteśmy powoli gotowi na to, tylko kwestia postawienia odpowiednich też.

Nad tym właśnie pracuję.

Wróćmy w takim razie do naszej wartości klienta, natomiast chciałbym jeszcze dopytać o taką rzecz… spróbujmy umieścić tę wartość klienta w czasie. Już powiedziałeś, że w jednym okresie klient kupuje, ta wartość może być bardzo wysoka, natomiast w dłuższej perspektywie ona może się zmieniać. Czy jest w ogóle jakakolwiek reguła jak do tego podejść, co z tym zrobić, ze zmiennością wartości klienta w czasie? 

Bardzo dobre pytanie. Wyobraź sobie, że masz tego Excela i policzyłeś sobie wartość klienta na przyszły kwartał. Pytanie czy ta wartość będzie tyle wynosić? Nie, nie będzie tyle wynosić. Ona może być mniejsza lub większa, bo przecież Ty w tym przyszłym kwartale będziesz z tym klientem robił. Wartość klienta w czasie jest dynamiczna, dlatego, że zmienia się pod wpływem naszych działać. Jeżeli mniej więcej podzielimy klientów na trzy grupy, o wysokiej, przeciętnej i najniższej wartości to inną komunikację, czasami też innymi kanałami będziemy kierować do klientów o wyższej wartości i w ten sposób będziemy wpływać na ich zachowanie. Ta wartość, którą policzyliśmy na samym początku będzie się zmieniać. Po każdym komunikacie, każdym zakupie można policzyć na nowo. Może się okazać, że klienci, którzy mieli kupować dużo wcale dużo nie kupują. My kierujemy do nich komunikację, która miała być zgodna z ich profilem. Nagle okazuje się, że tak nie jest. My wydajemy pieniądze, oni kupują mniej. Dopasowujemy wartość klienta do tych działań. Liczymy wartość klienta w czasie rzeczywistym. Wartość klienta jest informacją o tym, czy nam idzie dobrze, czy nie. Na końcu, kiedy kończymy projekt marketingowy, np. Po kwartale liczymy sobie po prostu ROI, czy nam się opłacała ta akcja, czy się nie opłacała. CLV jest wskaźnikiem czy my idziemy w dobrą stronę.

No właśnie, no bo konsekwencją tego jest podejmowanie decyzji, generalnie co my możemy zrobić z taką wiedzą w jaki sposób zmienia się ten wskaźnik, czy w jaki sposób ta wartość klienta rośnie, maleje itd. Czy taka teza, że jest to w jakiś sposób odpowiedź na sposób komunikacji czy na podejmowane działania marketingowe, czy to jest jakaś podpowiedź pod kątem tego czy to działa, czy nie działa, czy to należy zmienić, ewentualnie w jakim kierunku? 

Jak najbardziej tak. Jeżeli mamy dwóch klientów, którzy są warci 1000 zł, tyle zysku przyniosą nam w przyszłości, tak wyszło nam z obliczeń. Może być tak, że pierwszy z nich lubi rozmawiać przez telefon, lubi, kiedy się do niego dzwoni, a drugi preferuje kanały samoobsługowe. Dlatego robi się profilowanie segmentów wyznaczonych metodą CLV wzbogacając segmenty o cechy demograficzne, behawioralne i psychograficzne, żeby móc odpowiedzieć sobie na pytanie jaki kanał komunikacji mam wykorzystać, żeby CLV tego klienta jeszcze wzrosło? Jak do niego mówić, pisać, jaki produkt zaproponować? Tutaj się pojawia tzw. Taktyka Next Best Offer, najlepszego następnego produktu do wyboru. Bank działa tak, że gdy klient założy konto typu ROR, to proponuje mu się kredyt gotówkowy. Nieduży na początek. Jak już weźmie kredyt gotówkowy, to potem proponuje się kartę kredytową albo kredyt hipoteczny. Jest pewien cykl, pewna sekwencja działań, które podejmuje się o dany segment klienta, ale w oparciu o analizy jego profilu. Czyli czy jest to klient młody, czy starszy, czy jest to klient, który dużo zarabia, czy mało. Czy jest to klient, który często korzysta z karty debetowej, czy rzadko itd. Jak najbardziej tak. To są wszystko determinanty CLV, czyli czynniki wpływające na CLV. I to, jak my nimi zagramy będzie miało wpływ na to, jak to CLV będzie na końcu wyglądać.

Chciałbym do jednej rzeczy się odnieść – bardzo często się słyszy, że koszt pozyskania nowego klienta, jest kilka, czasami kilkadziesiąt razy wyższy od utrzymania obecnego. Jakie to ma znaczenie w tych wszystkich wyliczeniach jako wartość klienta? 

Koszt pozyskania klienta wpływa negatywnie na wartość klienta, obniża tę wartość. Jeżeli mamy klienta, którego pozyskaliśmy za 100 zł, versus klienta, którego pozyskaliśmy za 1000 zł, bo jechaliśmy do niego raz, drugi, daliśmy katalog itd., to zdecydowanie chcieliśmy, żeby ten klient więcej kupował itd.. Skoro tyle pieniędzy włożyliśmy, to chcemy, żeby więcej kupił. Koszt pozyskania klienta ma negatywny wpływ na CLV. Możemy się zastanowić czy w przypadku, kiedy mamy problem z klientem, klient chce odejść to powinniśmy w pierwszej kolejności pozbyć się klienta, którego pozyskaliśmy tanio, czy w pierwszej kolejności pozbyć się klienta, którego pozyskaliśmy drogo? Wiele firm wybrałoby tę pierwszą opcję. Skoro pozyskaliśmy klienta tanio, to możemy szybko pozbyć się tego klienta. Tylko 100 zł za pozyskanie klienta, widzimy, że nie rokuje, CLV niskie to nie, nie robimy. Ale klient, którego pozyskaliśmy za 1000 zł no trochę szkoda. Też nie rokuje, ale trochę szkoda. CLV niskie, no bo te 1000 zł CLV ciągnie w dół. Musimy sobie odpowiedzieć na pytanie jakie są determinanty tego CLV. Co sprawia, że ten klient, za którym musieliśmy się tyle nachodzić, wydać 1000 zł, co sprawia, że on chce od nas odejść versus co sprawia, że ten drugi chce od nas odejść? Na rynku b2b bardzo często jest tak, że handlowcy, żeby zrobić plany sprzedażowe często klientów nękają. Klient nie chce, ale oni cisną, dają rabaty, proszą często. W końcu klient mówi “ok, dobra, kupuję”. I klient kupuje, dostaje duży rabat i jest klientem nisko marżowym w związku z tym. Na pozyskanie klienta firma wydała dużo pieniędzy no bo handlowiec się uparł, jeździł, poświęcał swój czas. Jeżeli klient kupuje produkt abonamentowy, na przykład roczny to, jeżeli handlowiec powtórzy całą tę sekwencję działań po roku, a klient z produktu zrezygnuje to w ogóle się może okazać, że klient był klientem nierentownym. Pytanie co jest determinantą wartości życiowej takiego klienta? Nacisk ze strony handlowca. Jeżeli tu jest jedyna, czy też główna determinanta wartości życiowej klienta to moim zdaniem takiego klienta nie warto pozyskiwać.

Dotknąłeś tematu sobie odpuszczania klientów. Jeżeli mówiliśmy na początku, że tak czy inaczej są klienci, którzy są bezwartościowi. Czy firmy powinny w jakiś sposób celowo albo pozbywać się takich klientów, albo ograniczyć im dostęp do swoich produktów/usług. Można powiedzieć, ignorować ich.

Najczęściej robi się tak, że się ich ignoruje – nie przesyła komunikacji, podnosi ceny, nie mówi się wprost, że słuchaj kliencie, nie podpiszemy z Tobą umowy, bo jesteś niedobrym klientem, bo tak mi wyszło z obliczeń. Tu tak nie robimy. Jedna z wiodących firm w Polsce na rynku oprogramowania dla przedsiębiorstw radykalnie podniosła swoje ceny abonamentów miesięcznych za swoje oprogramowanie. Ja pytam, dlaczego, a oni mówią, że wyszło z analiz, że najwięcej czasu, w związku z tym najwięcej kosztów wkładamy w tych, którzy biorą najniższe abonamenty, płacą 100 albo 200 zł i rezygnują po 2-3 miesiącach. Konfigurujemy cały system, konsultant doradza, a oni wychodzą z założenia, że oni zapłacili 200 zł to mogą machnąć ręką, bo znaleźli inne rozwiązanie itd. Zrywają relacje z firmą, czyli to oni dziękuję firmą. Co zrobiła firma? Mniej więcej 10 krotnie podniosła cenę oprogramowania. Nie płaci się 100 tylko 1000 zł.

Czyli spowodowali barierę wejścia dla klientów, którzy będą to bardziej szanować.

Postawili barierę klientom, którzy są roszczeniowi. A często najbardziej roszczeniowymi klientami są klienci najmniejsi i najwięksi. Proszę pamiętać o jednej bardzo ważnej rzeczy- klienci najwięksi i najmniejsi w wielu branżach najczęściej są najmniej rentowni. Dlatego, że najmniejsi płacą najmniej, a najwięksi dostają bardzo duże rabaty, bo dostają bardzo dużo i stąd ich niska rentowność. Najbardziej rentowni są klienci środka, którzy kupują przeciętne abonamenty, klienci, którzy wydają przeciętnie ich CLV bardzo często jest najwyższe. To wcale nie musi być tak, że im wyższe przychody, tym wyższe CLV. W tle zawsze musimy pamiętać o kosztach.

Jakie najczęstsze błędy obserwujesz, jeżeli chodzi o zarządzanie wartością klienta, czy w ogóle, jeżeli chodzi o pracę z wartością klienta? 

Najczęstszym błędem jest przypisywanie tej samej wartości wielu klientom. Polega to na tym, że przyjmujemy średnią marżę na kliencie, np… 100 zł. Klienci określonego segmentu średnio generują 100 zł marży, przy czym nie ma znaczenia, że jeden generuje 50, a drugi 150. To jest zasadniczy błąd. Drugi błąd polega na tym, że firmy często nie weryfikują swoich obliczeń, czyli dokonują pobieżnej estymacji, czyli wykonują prognozę wartości klienta, wykonują akcję marketingową, potem liczą ROI z tej akcji marketingowej, ale nikt nie sprawdza na ile to CLV okazało się trafne. Czyli ile rzeczywiście każdy z tych klientów przyniósł tych pieniędzy netto po danej akcji marketingowej. To jest drugi błąd, który często się zdarza.

Czy w tym momencie nie ma czegoś takiego jak generalizowanie, jeśli chodzi o podsumowywanie różnego rodzaju akcji. Chodzi o to, że nie sprowadza się tych analiz do poziomu nawet kontaktu pojedynczego, czy grupy kontaktów, tylko patrzy się bardzo mocno z góry. Wyciąga się wnioski na podstawie bardziej symptomów niż szczegółów danej sytuacji, czyli tego, co nazwałeś pewnymi determinantami, dlaczego tak się dzieje. 

Zobacz, kiedy mamy tego Excela, albo nawet mamy system CRM i musimy dokonać prognozy dla każdego klienta z osobna, robimy to. Planujemy akcję dla różnych segmentów klientów według ich wartości CLV i mija kwartał, akcję kończymy, liczymy ROI. Okazuje się, że mieliśmy 3 segmenty, na każdym ROI był negatywny. W tym momencie osoba, która to zaplanowała dostaje czerwoną lub żółtą kartkę od szefa. To jest bez sensu, nie robimy tego więcej. A nikt nie próbuje się zastanowić i zrobić tej analizy CLV jeszcze raz po całej akcji dla każdego z tych klientów, bo z reguły nikomu się nie chce. Może się okazać tak, że w pierwszym segmencie ROI wyszło niskie, bo koszty okazały się wyższe niż przychody dlatego, że np. 20% tego segmentu zachowało się inaczej niż przewidywaliśmy. My przewidywaliśmy, że CLV wzrośnie, a ono dramatycznie spadło. Gdybyśmy zrobili taką post analizę to moglibyśmy dowiedzieć się jaka część segmentu odpowiedzialna jest za spadek ROI. I wtedy moglibyśmy ich odpowiednio osobno potraktować. Albo zrezygnować z ich obsługi albo zastosować inną strategię marketingową. Tego się nigdy nie robi. CRM jest dosyć trudną koncepcją do realizacji, bo tutaj musimy patrzeć z perspektywy klienta. ROI jest miarą, która jest uniwersalną stosowaną w marketingu masowym – kampania – ROI – kampania – ROI. Nawet jeżeli targetujemy i wybieramy sobie grupy to nie patrzymy na każdego klienta, że tu wzrosło tu spadło, tylko patrzymy na ROI dla całego portfela klientów i to jest błąd. Firmy, które to robią nie stosują tak naprawdę marketingu relacji, nie stosują CRM.

No właśnie mam takie pytanko a propos Customer Experience czy doświadczeń klienta. Jedna mówi o Customer Experience o doświadczeniu klientów marki w kontekście właściwie wszystkich klientów danej marki. Drugie pojęcie, które nie wiem, czy jest prawidłowo interpretowane, ale jako User Experience, czyli to samo, ale sprawdzone do doświadczeń pojedynczej osoby. Czy jest coś takiego, że na dzień dzisiejszy odchodzimy już od monitorowania doświadczeń całych grup klienta na rzecz doświadczeń już wręcz pojedynczego klienta?

Tak, zdecydowanie tak. Coraz więcej branż faktycznie to robi po to, żeby projektować optymalne ścieżki dla klienta, czyli Customer Journey. Robi się badania zarówno antropologiczne jak i online, których zadaniem jest takie stworzenie strony internetowej by ona była jak najlepiej responsywna, klikalna, żeby wchodzili z tą stroną w interakcję, bo z badań wynika, że im ludzie więcej klikają na stronie, im częściej wchodzą w reakcję ze stroną, tym de facto finalnie więcej kupują. Więc tak, ten trend rzeczywiście rośnie, rozwija się i poniekąd jest jedna z determinant CLV. Im lepsze doświadczenia klienta, tym większa jego chęć do powrotu, a większa chęć do powrotu z reguły pozytywnie stymuluje CLV.

Chciałem doprecyzować. Doświadczenia klienta są istotne, bardzo ważne, ale czy firmy powinny pójść w kierunku próby dostosowania się do różnych preferencji różnych klientów? Czyli np.. Jeden użytkownik woli, żeby coś było zielone, a drugi woli, żeby coś było niebieskie. Czy spełnianie pewnych oczekiwań, bo pytanie czy jest to potrzeba czy oczekiwanie takiego klienta w ogóle ma sens i czy nie jest ślepą drogą?

Uważam, że to ma sens. Szczególnie to się robi w e-commerce, bo tam to jest najłatwiejsze. Klienci mają swoje oczekiwania odnośnie poziomu obsługi, tego co znajdą na stronie, wyboru oferty i tak naprawdę my przygotowujemy ścieżki klienta, ścieżki poruszania się po danej stronie na podstawie jego zachowań, które wynikają z jego oczekiwań, więc jak najbardziej tak.

Przemku, mam takie dwa pytania. Jeżeli ktoś chciałby zacząć pracę z wartością klienta, od czego powinien zacząć? Jaki powinien wykonać pierwszy krok? 

To zależy co robi w życiu. Jeżeli prowadzi sklep internetowy i ma dostęp do danych swoich klientów, przede wszystkim powinien sobie te dane, jeżeli jego silnik na to pozwala, wyeksportować do Excela i trochę się pobawić analityką, czyli popatrzeć sobie jakie są średnie przychody poszczególnych grupy klientów. Jakie są średnie koszty, które generują klienci, czy klienci wchodzą na stronę rzadko, czy często. Nie wystarczą statystyki z Analitycsa, które są statystykami syntetycznymi. Tutaj trzeba popatrzeć indywidualnie na każdego klienta. Trzeba sobie uświadomić, że każdy klient jest naszym rynkiem. Jeżeli mamy 100 tysięcy klientów, mamy 100 tysięcy mikro rynków. Dopiero wtedy, kiedy uświadomimy sobie potrzebę analizy każdego klienta z osobna i porównywania z innymi klientami, dopiero wtedy będziemy mogli zastosować koncepcję CRM i to jest pierwszy krok. Drugim krokiem jest analiza danych, a trzecim jest przygotowanie strategii na podstawie analiz.

Chciałbym dopytać Cię o studia, które prowadzisz. Zobaczyłem program i tytuł i trochę mnie zaskoczył – z jednej strony łączy wartość klienta, z drugiej CRM, a z trzeciej strony automatyzacje procesów marketingowych, czyli marketing automation. Mógłbyś powiedzieć więcej o koncepcji studiów, jak one wyglądają? Czego można się tam nauczyć i dla kogo w ogóle te studia są? 

Mówimy o studiach, które prowadzimy w Akademii Leona Koźmińskiego z firmą Craftware, która jest platynowym partnerem Salesforce’a i wdraża to oprogramowanie w Polsce. Uczymy tego w jaki sposób zarządzać relacjami z klientami z wykorzystaniem właśnie tego środowiska. Studia mają w sumie około 180 godzin i podzielone są na część teoretyczno-warsztatową, czyli mamy część, w której uczymy co to jest CLV, jak liczyć CLV, jak budować strategię na podstawie CLV i to jest około 50-60 godzin, natomiast cała reszta, czyli 120 godzin to są zajęcia laboratoryjne na systemie Salesforce, gdzie tę wiedzę teoretyczną i te umiejętności praktyczne przekładamy na realizację w systemie Salesforce. Po zakończeniu tych studiów słuchacz jest gotowy do pracy na stanowisku co najmniej Junior CRM Specialist w środowisku Salesforce i nie tylko. Jak ktoś nauczył się na Salesforce, to będzie umiał pracować na większości systemów w Polsce.

No właśnie chciałem zapytać, czy program jest napisany stricte pod Salesforce’a, czy… no bo nie ma dużo programów szkoleniowych pod CRM czy koncepty CRM. Rozumiem, że ktoś, kto przyszedł pod takie studia robione w środowisku Salesforce, będzie mógł przełożyć te założenia na inne systemy, tylko będzie musiał te rzeczy przeorganizować czy przemapować.

Pamiętajmy o tym, co powiedzieliśmy na początku, że system to jest tylko nakładka na koncepcję. My uczymy koncepcji, a Salesforce jest przykładem jak te koncepcje wdrażać. Mieliśmy do wyboru kilka rozwiązań – mogliśmy zrobić to z innym dostawcą. Natomiast dynamika wzrostu sprzedaży Salesforce’a w Polsce wskazuje na to, że za kilka lat to może być wiodący dostawca w Polsce. Na razie jest to wiodący dostawca na świecie i podjęliśmy decyzję, że będziemy to robić z wiodącym dostawcą.

Moje pytanie nie miało na celu promowania jednego czy drugiego produktu, czy to studiów, czy samego Salesforce’a. Natomiast uważam, że jest to bardzo ciekawa informacja, jeśli chodzi o to, że takie studia są i czego można się na nich nauczyć, więc mam nadzieję, że komuś ta informacja się przyda. 

Zapraszam serdecznie. Dodam też od siebie, że prowadzimy drugi kierunek analityczny w Akademii i to są studia badania analizy marketingowej, które robimy z firmą Gemius, które są nie dla CRM, tylko przeznaczone dla szerszego grona odbiorców. Generalnie dla marketerów, którzy pracują na danych i którzy projektują kampanie z wykorzystaniem różnych danych, które zbiera Gemius i to są studia o nieco szerszym zasięgu, nieco szerszej grupie docelowej.

Pięknie Ci dziękuję. Ostatnie pytanie – gdzie można Ciebie znaleźć? 

Jestem na LinkedIn. Po wpisaniu mojego imienia i nazwiska Przemysław Tomczyk pojawi się strona z białym banerem, gdzie będzie napisane #customerinnovations. Zapraszam serdecznie osoby, które zajmują się innowacjami w swoich firmach. Bardzo proszę o kontakt, każdy kontakt ze strony osoby zajmującej się praktycznie tą problematyką jest niezwykle cenny dlatego, że od lat tworzę badania wspólnie z praktykami i rozwiązania, które wspólnie otrzymujemy są doceniane zarówno przez naukę, jak i przez praktykę. Także synergia jest zdecydowanie fantastyczna. Zapraszam wszystkich bardzo chętnie do tego projektu badawczego.

Pięknie Ci dziękuję za poświęcony czas i nasza inspirującą rozmowę. Nie wiem, czy wyczerpaliśmy temat wartości klienta, ale myślę, że to bardzo kaloryczna rozmowa pod kątem informacji i kolejnych rad jak można to zrobić zarówno dla dużych, jak i małych firm, które myślę, że wyciągną z tego bardzo konkretne porady.

Bardzo się cieszę, dziękuję za zaproszenie. Jestem do dyspozycji i życzę wszystkim przedsiębiorcom sukcesów i wiary w siebie we wdrażaniu systemów CRM i w ogóle w prowadzeniu działalności gospodarczej. Wszystkiego dobrego, do widzenia!

Dziękuję, do widzenia!