KLM #96: Rewolucja klientowska na kolei – Paweł Jarecki

Czy możliwe jest dostarczenie satysfakcjonującej klienta obsługi w organizacjach, które kojarzą się nam jednoznacznie z monopolem, skamieliną i czasami słusznie minionymi? Poczta Polska, ZUS czy PKP to prawdopodobnie nazwy takich organizacji, które i Ty wyrzucisz z siebie jednym tchem. Oj zmienia się. I to bardzo. Ale droga do obsługi, jaką znamy z … chociażby przyzwoitych doświadczeń w tego typu firmach wcale nie jest łatwa.

Porozmawiajmy zatem o tym jak przeprowadzić taką zmianę, na bardzo konkretnym doświadczeniu związanym z jej wymyśleniem, wdrożeniem, porażkami i ostatecznym sukcesem naszego narodowego przewoźnika kolejowego czyli Polskich kolei Państwowych. A moim gościem, spiritus movens tego projektu oraz jego współtwórcą jest Paweł Jarecki.

Przepis na dobrą obsługę klienta i jego pozytywne doświadczenia jest prosty. Uwaga, weź coś do pisania, podaję przepis: do naczynia typu organizacja wrzucamy kolejno – autentyczną kultura organizacyjną, następnie dodajemy dobrze poukładane i przyjazne procesy, dorzucamy do tego odpowiednią technologię – uwaga, powinna być adekwatna no i w końcu … jakkolwiek to zabrzmi – ludzie – zmotywowani, zaangażowani i na miejscu. Wszystko to przyprószamy garścią empatii oraz emocji. Ważne nie mieszać tylko pozwolić, żeby poszczególne warstwy łagodnie zaczęły się przenikać…. Proste prawda ?

Okazuje się, że nie wszędzie. Z przygotowaniem dania jakim jest satysfakcja klienta ma problem bardzo wiele firm. Najczęściej jest to wynik niedostatecznej ilości składników, albo wręcz ich pominięcia. Powody są bardzo różne. Począwszy od ignorancji na braku doświadczenia i refleksji kończąc. Ale są też czynniki, na który mamy bardzo ograniczony wpływ. I o nich właśnie dzisiaj porozmawiamy.

Na rynku do dyspozycji mamy produkty, usługi oraz ich dostawców, co do których mamy wybór, ale również takie, na które jesteśmy skazani. Na przykład … Piękna nasza Poczta Cała, Zakład Ubezpieczeń Społecznych oraz nasz Narodowy przewoźnik kolejowy – tylko dla tego pierwszego znalazłem akcent dźwiękowy. Co jest łączy, poza tym, że często trudno znaleźć dla nich alternatywę – ano to, że po pierwsze: wszystkie przeszły transformację w zakresie swojego wizerunku i obsługi klienta… w tym drugim nie wszystkim markom udało się sprostać elementarnym oczekiwaniom. Po drugie dziesiątki tysięcy pracowników, rozproszonych po całym kraju, zatrudnionych w różnych strukturach organizacyjnych. Dołóżmy do tego jeszcze dziesiątki organizacji związkowych dbających o dobrostan zatrudnionych. I w końcu po trzecie dłuuuugi ogon doświadczeń, przekonań, uwarunkowań, ograniczeń przypisanych spółkom zarządzanym przez …Skarb Państwa.

Czy zatem jest możliwe stworzenie satysfakcjonującej klienta obsługi w takich organizacjach? Oczywiście. Możesz tego doświadczyć coraz częściej … no ok, z tą pierwszą z moich wyliczanej mam wciąż problem, ale pozostałe przeszły naprawdę udaną zmianę.

Rozmawiamy o:

03:55Kim jest Paweł Jarecki? 05:10Customer Experience, klientocentryzm, a satysfakcja klienta 10:00Zachwyty Pawła – „Być tam gdzie jest klient” 16:30Skostniałe marki, a nowoczesna obsługa klienta 23:25Największe wyzwania podczas wprowadzania strategi klientocentrycznej na kolei? Przekonania, ograniczenia, blokery na starcie projektu zmiany 33:45O przenikaniu się doświadczeń z różnych marek, budujących ostatecznie wizerunek PKP 37:00Jaki wpływ na zmianę mają związki zawodowe 42:15Co jest benchmarkiem dla Kolei? 00:00Czy PKP stało się bardziej nastawione na klientów / pasażerów? 55:03Jak się zarządza projektem budowania kultury proklienckiej w tak wielkiej organizacji 00:00Nastawienie pracowników kolei do zmiany
  • O nastawieniu pracowników kolei do zmiany
  • O wprowadzeniu na tory Pendolino

Przydatne linki

Transkrypt

Paweł Jarecki:
Witam Państwa bardzo serdecznie i bardzo dziękuje za zaproszenie. Nazywam się Paweł Jarecki. Od prawie dziesięciu lat mam wielką przyjemność i zaszczyt pracować w organizacjach, które zdecydowały się postawić klienta w centrum uwagi i nadal mam tę wielką frajdę z tego, że mogę tym obszarem nazywanym czasami Customer experience częściej satysfakcję klienta zarządzać i współtworzyć nową jakość nie tylko obsługi, ale nową jakość podejścia do klienta w tych firmach, których miałem okazje pracować i w tej firmie, w której obecnie pracuję. A tą firmą jest KROS najlepsza rowerowa marka nie tylko w Polsce, nie tylko w Europie, ale z całą pewnością na całym świecie, gdzie od kilkunastu miesięcy razem z zespołem zarządzającym właśnie stawiamy klienta w centrum uwagi i stawiamy klientocentryczność jako ten punkt odniesienia dla całej firmy. W takim naszym zwykłym działaniu klienta.

To ja już proszę Ciebie włożę kij w mrowisko Pawle, bo powiedziałeś, że bardziej satysfakcja klienta czy klientocentryczność, które właśnie hasło jest Tobie bliższe i dlaczego? Bo bardzo często mówi się o Customer experience że rządzi światem. A ty jednak mówisz o tej satysfakcji klienta.

Pewnie to jest tak że jest to kwestia jakieś gry słów synonimu. Natomiast o ile na pewno customer experience jest takim przynajmniej w moim rozumieniu odzwierciedleniem doświadczenia klienta jako całego. Natomiast satysfakcja klienta przynajmniej tak jak ja to rozumem jednak jeszcze w szczególny sposób podkreśla to, że nie tylko doświadczenie powinno być maksymalnie spójne, wystandaryzowane. Dające poczucie komfortu w kontakcie z marką, ale również warto szukać tych takich szczególnych momentów wow. Czy tych bardzo powiedziałbym istotnych punktów, których można podkręcić to zadowolenie i sprawić, że klient nie tylko miał dobre doświadczenie, ale też wychodzi z kontaktu z naszą marką, z nasza firmą. Bardziej zadowolony czy wręcz usatysfakcjonowany. Natomiast klinentocentryczność odnoszę naturalnie do tego co się dzieje wewnątrz organizacji, bo tak ważne i wiemy to jako ludzie zajmujący się właśnie szeroko rozumianym klientem, że tak samo jak ciężko pracujemy nad tym, aby poprawić to doświadczenie, czy te punkty styku klienta z nasza marką, firmą, organizacją. Tak bardzo ważne jest to, aby w naszych firmach, w których pracujemy tworzyć tą atmosferę klientocentryczności bo mam taką obserwację z tych kliku miejsc, w których miałem wielki zaszczyt pracować, że jest taki fenomen, że jak wchodzimy do pracy to zdejmujemy taką czapkę z napisem klient i nagle znika większość naszych bodźców klientowskich. Nagle przestajemy być ludźmi, którzy robią zakupy w sklepie spożywczym, korzystają z usług internetowych, płacą abonament za smartphone, a kiedy jesteśmy w pracy od 8.00 do 16.00 i od 7.00 do 15.00 i znacznie dłużej i przychodzi do nas ten klient, którym przecież my na co dzień jesteśmy to bardzo często zapominamy o tych bodźcach klientowskich i bronimy naszej firmy, naszej marki jak twierdzy przed uwagami, pytaniami czy jakimiś czasami trudnymi sprawami klinetowskimi więc ta klientocentrycznośc to jest taki ciągłe przypominanie sobie w organizacji, że pracujemy dla klienta, że to on płaci nasze wynagrodzenia de facto i żebyśmy pamiętali, że wychodząc do pracy i odbijając  tą kartę w czytniku elektronicznym żebyśmy nie gubili tej perspektywy klienta. Bo przecież jak wychodzimy o 16.00 i idziemy na zakupy to chcemy dostać to co dla nas najlepsze. I tak samo musimy właśnie postępować wewnątrz organizacji i to jest ta klientocentryczność.

Jak tak spytałem o tą satysfakcję, ponieważ o ile dobrze pamiętam pod nazwiskiem na wizytówce masz dyrektor do spraw satysfakcji klienta. Co nie jest bardzo częste. Chyba jako nazwa stanowiska w organizacjach…prawda…?

Ten obszar jest najczęściej nazywany customer experience ,więc pewnie tak jest, że w naturalny sposób te hasła się przenikają, ale myślę, że wynika to z tego, że w organizacjach do których dołączałem chciano szczególnie podkreślić no po pierwsze klienta, jego zadowolenie, jego satysfakcję, ponieważ z różnych względów nie był on na pierwszym miejscu. W związku z tym nie nazwijmy to to hasło czy ta nazwa stanowiska miała jeszcze bardziej po pierwsze zmobilizować mnie jako człowieka gdybym miał tym projektem czy nad tym projektem zarządzać. Ale również być maksymalnie czytelnym sygnałem, bo też trochę jeszcze jest miejsce w Polsce, gdzie customer experience niekoniecznie spotyka się z pełnym zrozumieniem i może być traktowane jako jakiś coś podejrzanego. A satysfakcja klienta myślę, że jesteśmy w stanie sobie to szybciej wyobrazić co o w tym wszystkich chodzi na koniec dnia, bo też w wielu firmach pada pytanie …no dobra ale co to jest ta satysfakcja klienta? I po co? A gdyby to było customer experience to jeszcze mielibyśmy pewnie sporo…sporo czasu poświęconego na to, żeby dokładnie wytłumaczyć znaczenie tego hasła.

Dobrze za nim wsiądziemy do pociągu i troszkę o nim porozmawiamy. To powiedz czym zachwycił Cię ostatnio świat? Ta a propos właśnie zachwytów, satysfakcji być może zadowolenia.

Rzeczywiście to jest bardzo dobre pytanie i na tyle dobre, że odpowiedź na nie jest bardzo, bardzo trudna na pewno mogę powiedzieć, że zachwyciła mnie Iga Świątek i jej zwycięstwo w Roland Garros. Z wypiekami na twarzy całą rodziną oglądaliśmy nie tylko finał, ale też jej całą drogę. Natomiast wpisując się w temat naszej rozmowy i w rzeczywiście odnosząc to do mojej pracy zawodowej… czy właśnie do szeroko rozumianej satysfakcji klienta. To jest to takie hasło, że być tam, gdzie jest klient. Konkretnie mam tu na myśli to, że firmy generalnie podchodzą do kontaktu czy do patrzenie na klienta głownie przez ten punkt styku, kiedy klient do nas dzwoni, zgłasza się do nas z reklamacją, skargą czy opinią, która oczywiście może być również pozytywna. Z drugiej strony bardzo aktywnie monitoruje własne kanały społecznościowe. Podczas gdy moje doświadczenie moich ostatnich kilkunastu już miesięcy, a nawet paru lat. Pokazuje, że ten klient bardzo często jest w miejscach, w których byśmy sobie na pierwszy rzut oka nie zdawali z tego sprawy, że jest są całe obszary, gdzie nasi klienci dyskutują o naszej marce, dyskutują o swoich doświadczeniach pozytywnych, negatywnych i rzeczywiście bardzo mocno promuję to, żeby zarówno być tam, gdzie Ci klienci są. Angażować się z pełną otwartością w rozmowę i dyskusję komunikować właśnie te ważne informacje dla klienta w tych miejscach, w których oni są.  Takim doświadczeniem z ostatnich kilkunastu tygodni jest to, że na serwisach, które zwykle zajmują się na przykład kwestiami rekrutacyjnymi. Czy chociażby szeroko rozumianym live stylem prowadzone są dyskusje na temat spraw rowerowych, które też odnoszą się do naszej marki i okazuje się, że również tam warto nie tylko monitorować, ale również aktywnie komunikować się z użytkownikami no, bo z jednej strony to jest rozwiązanie konkretnej sprawy Jana Kowalskiego, który akurat tam rozpoczął dyskusje. Być może z tego powodu, że nie umiał załatwić tego gdzie indziej. A z drugiej strony jest to też wydaje się bardz0, bardzo efektywny sposób na to, żeby poinformować większą grupę internautów, większą grupę odbiorców o tym, że firma podeszła do jakieś kwestii czy do jakiegoś problemu i wtedy w naturalny sposób ograniczmy też kontakty indywidualne bezpośrednie do firmy, więc takie hasło “Być tam, gdzie klient” I oczywiście otwarcie komunikować się z klientem w miejscach, których on jest. Bezpośrednią inspiracją do tego była bardzo już zamierzchła historia, o której na prawdę na parę lat zapomniałem, ale w 2010 roku, kiedy po wybuchy wulkanu na Islandii w duże części został sparaliżowany ruch lotniczy to KLM wpadł na taki, żeby rzeczywiście monitorować to co piszą klienci w różnych miejscach. I okazało się, że nagle twitter wtedy można powiedzieć budujący swoją obecność w tym kanale kontakty i odziaływania, o którym nikt wtedy nie wiedział nikt by nie pomyślał, że będzie kanałem obsługi klienta nagle stał się podstawowym kanałem obsługi klienta. Ja trochę o tym może nie tyle zapomniałem, ale nie było to w moim bezpośrednim takim obszarze w kontekście właśnie wielkiego projektu transformacyjnego o kolei w grupie PKP. Natomiast oczywiście już od kilkunastu miesięcy widzę wielką wartość właśnie w tym, żeby być tam, gdzie klient i odpowiadać na jej bądź jego sprawy tam, gdzie ten klient te sprawy zgłasza i czeka na odpowiedź.

No Faktycznie niedawno mieliśmy innym kataklizmem nie tej skali natomiast  Garmin został zhakowany dosyć skutecznie do tego stopnia, że właściwie użytkownicy nie mieli dostępu nie tylko do aktualizacji a wiesz dobrze, że co to za trening, którego nie możemy zapisać w swoim własnym telefonie właściwie, bo na zegarku można było go zarejestrować, ale nie można było go zsynchronizować. Natomiast problem był taki, że właściwie nie było kontaktu z Garminem jako takim. W związku z tym pozostawały media społecznościowe. No jest pytanie oczywiście na ile Garmin się tam odnalazł w tej całej sytuacji i na ile Garmin był tam, gdzie powinien być, czyli tam, gdzie są klienci. Wydaje mi się, że nie był. Ja co prawda nie miałem z tym większego problemu, bo mogę pójść na trening bez synchronizacji treningów i też przeżyje jakoś.

Oczywiście. Myślę, że nie chciałbym się prawdę mówiąc odnosić do ten konkretnej sytuacji, ale wydaje się, że rzeczywiście większość marek nawet tych dużych dopiero uświadamia sobie i przekłada to motto “Być tam, gdzie klient”. Na konkretne operacyjne rozwiązania, bo one wymagają stałego monitoringu. One wymagają również pewnych przećwiczonych i pewnej gotowości na reakcję. To jest bardzo ważna rzecz. Ale też oznaczają pewną otwartość w komunikacji i szczególnie z tym pokoleniem najmłodszym wchodzącym na rynek pracy czy wchodzącym w dorosłość, które de facto urodzi się ze smartfonem w prawe czy lewej ręce. W związku z tym te osoby zawsze będą szukały kontaktu czy załatwienia sprawy w kolejnym miejscu, jeśli nie będą w stanie tego załatwić, w tych kanałach kontaktu, które oferuje na ten moment dana marka.

Pawle na początku powiedziałeś, że są takie marki, są takie firmy w Polsce, które wydają się być nie reformowalne, które jakby zupełnie ignorują hasło customer experience nie rozumieją i nie chcą go właściwie poznać. Są na pewno takie marki, które są kojarzone z czasami słusznie minionymi. Między innymi PKP, Poczta, które wydaje mi się, że bardzo często są właśnie kojarzone z tymi miejscami. Ty dostałeś kiedyś taką misję i zastanawiam się co ty sobie tak naprawdę pomyślałeś? Czyli twój szef przyszedł: “Panie Pawle niech pan coś zrobi z tym doświadczeniem klienta, obsługą klienta na kolei”. I jak Ty do tego podszedłeś? Jakie w ogóle miałeś przekonanie do wyzwania, przed którym stoisz?  Czy to w ogóle jest możliwe? Czy to było w ogóle możliwe w momencie, kiedy tak naprawdę dostałeś tą misję?

Trochę czasu już minęło, bo to jest rok 2012. Kiedy ta przygoda się zaczęła i myślę, że mogę powiedzieć, że był to jeden z ważniejszy, jeśli nie najważniejszy projekt w moim życiu chociaż głęboko wierzę, że najlepsze i najciekawsze projekty są jeszcze cały czas przed nami. Natomiast rzeczywiście tak pół anegdotycznie opowiem, że kiedy przechodziłem do pracy w PKP oczywiście otwierały się przede mną wielkie możliwości. No bo przechodziłem z funduszu inwestycyjnego czy stowarzyszenia funduszy inwestycyjnych w PKO. Zaproszony przez mojego szefa, który dołączał jako organizator grupy formatorów Polskiej Kolei czy szeroko rozumianej grupy PKP. Natomiast rzeczywiście, kiedy przy okazji takiej drobnej rzeczy jak aktualizacja miejsca pracy w przedszkolu mojej córki. Powiedziałem żonie, że najpewniej będę musiał zamienić nazwę PKO na PKP. To nie wiem na ile pół żartem, a na ile serio powiedziała to może wiesz co to PKO to fajniej wygląda to potrzymamy tą nazwę. I rzeczywiście jest tak, że czasami lepiej wiedzieć na co człowiek się porywa, dopóki rzeczywiście nie wejdzie. Ja obiektywnie rzecz biorąc muszę przyznać, że nie miałem świadomości na co się porywam. Zwłaszcza, że też każdego dnia przez pierwsze trzy …cztery miesiące odkrywałem kolejne ścieżki, zaułki labiryntu jakim jest po pierwsze i była teraz troszeczkę to się zmieniło w strukturach grupy PKP. Pewna naturalna organizacyjne, funkcjonalne zależności między spółkami, zespołami, działami, pionami. Więc rzeczywiście to było spore wyzwanie. Natomiast nie ukrywam, że jedną z pierwszych rzeczy, które zrobiłem przygotowując się do tego projektu było przejście się po większości pokoi. Czy właściwie po całym biurowcu PKP i poznanie ludzi. I przedstawianie im się …Dzień dobry jestem Paweł, będę pracował nad tym i nad tym i wtedy w kilkunastu przypadkach poznałem wielu fantastycznych ludzi, którzy sięgnęli do ostatniej szuflady swojego biurka i powiedzieli:” Wie Pan co …fajnie, bo ja tutaj znalazłem taki miałem kilka lat temu fajny pomysł dla klienta, ale wie Pan były inne sprawy ważniejsze, przyszła zima. Były problemy z rozkładem jazdy i zawsze gdzieś ten temat umykał .I takich kilkunastu absolutnych pasjonatów.  Kolej jest pełna fantastycznych ludzi, którzy ku mojemu zdziwieniu swoje ciężko zarobione pieniądze bardzo często inwestują w podróże po całej Europie. Płacą za to ze swoich zarobionych środków. Po to tylko żeby podpatrywać jak na przykład funkcjonują koleje we Francji, Hiszpanii we Włoszech. To rzeczywiście są niesamowite historie. Ale rzeczywiście miałem wielkie szczęście, że tego w tym pierwszym okresie oprócz tego odkrywania czy uczenia się poruszania się w tym labiryncie struktury, funkcji zależności grupy PKP poznałem rzeczywiście grupę wspaniałych ludzi, który byli gotowi, ale co ważniejsze wyli świadomi tego, że grupa PKP jako taka potrzebuje patrzeć na klienta, bo na koniec dnia powoli zaczęła przegrywać nie z Polskim Busem co jest takim częstym czy wtedy przegrywała co było takim częstym przekonaniem. Ale zaczęła przegrywać z samochodem i klienci wybierali częściej samochód zamiast pociągu. Więc rzeczywiście podsumowując nie miałem świadomości skali wyzwania. Ale już po pierwszych dniach zorientowałem się, że jest wspaniała grupa ludzi, która rzeczywiście chce dokonać tej zmiany. Może nie do końca jeszcze wie co należy zrobić. Nie bez znaczenia był fakt, że rzeczywiście do PKP pod kierownictwem, czy pod leadership  Jakuba Karnowskiego, który został szefem całej grupy i On zbudował ten zespół managerski kilkudziesięciu osób, które zaprosił do tego projektu. Rzeczywiście ten sam projekt miał bardzo…bardzo wysoki priorytet po pierwsze. Ale też miał duże wsparcie merytoryczne. Bo też prawdę mówiąc również ja, chociaż już dwa lata zajmowałem się tematami jakościowymi. Tematami związanymi z budowaniem doświadczenia w sieci sprzedaży funduszy inwestycyjnych PKP Banku Polskiego. To również sam zdobywałem czy odkrywałem kolejne, istotne zagadnienia w customer experience, więc na pewno to było mocne wsparcie i zaangażowanie i poświęcenie środków na, to żeby ten projekt się udał. Rzeczywiście było takim mocnym impulsem. Aczkolwiek prawda jest rzeczywiście taka, że czasami było to uderzanie głową w mur. Czasami to były wielo …wielo tygodniowe czasami nawet paro miesięczne rozmowy, analizy, przekonywanie się wzajemne po to, żeby na koniec dnia móc wdrożyć jakąś inicjatywę, ale co ważniejsze potem ją utrzymać. Tutaj też jest wiele historii i wiele konkretnych przypadków, kiedy wdrożenie, sukcesem nawet jakiegoś projektu czy poprawy doświadczenia nie przełożyło się potem na pewną praktykę dnia codziennego. I były to czasami bardzo bolesne doświadczenia dla nas jako ludzi zarządzających i odpowiadających za satysfakcję klienta.

Mówisz generalnie o nastawieniu w zawiązku z tym za nim przejdziemy tak naprawdę do szczegółów, do takiej pewnej drogi, którą przeszedłeś. Co było takim największym wyzwaniem? Jakie te wyzwania największe czyhały na tej drodze do klientocentryczności na kolei?

Bardzo często staram się je podsumować w takich trzech punktach. Większość moich spotkań z moimi nowymi współpracownikami w grupie PKP i moje przedstawienie pewnego pomysłu. Pewnego zarysu tego co chcemy osiągnąć kończyło się trzema odpowiedziami:” Nie da się” …”To zajmie bardzo dużo czasu”. Kiedy udawało mi się nawet przekonać część współpracowników czy część z audytorium do tego, że pewne rzeczy da się zrobić, że można to rozłożyć w czasie sfazować. To pojawiał się ostatni koronny argument: “Pan nie jest kolejarzem i Pan się nie zna na kolei. Trzy można powiedzieć szybkie ciosy, które naprawdę były trudne do podejścia, ponieważ pokazywały, że te pewnie ścieżki, rutyna działania, pewien model funkcjonowania, w niektórych miejscach na kolei, który nie wynikał i znowu tu jest pewna szersza refleksja moja z tych projektów, w których uczestniczyłem, że to nie tyle świadczyło o tym, że te osoby w jakiś sposób złe albo miały złe intencje. Nie … Dla nich tak naprawdę liczył się ten pociąg bardziej niż klient. To było dla mnie niesamowite. W kolejnym pytaniu zadałem pytanie. No dobra …słuchajcie …A kiedy pociąg jest czysty? No w tedy kiedy nie ma tam klientów. No dobra …Kiedy pociąg jest sprawny? Kiedy wagonie nie ma więcej niż 30% obłożenia. Ok. A pociągi  się spóźniają, dlaczego? No bo ludzie wysiadają za wolno albo wsiadają za wolno. Więc rzeczywiście to wynikało z tego, że moi współpracownicy byli jakoś negatywnie nastawieni dla klienta, ale dla nich tą nadrzędną wartością był ten pociąg.

Sprawność działania tego pociągu.

Tak. I dlatego też na przykład taki wielki program, z którego jestem najbardziej dumny, jeśli chodzi o jego efekty, czyli taka zmiana od kierownika do gospodarza pociągu. Czyli znowu mojej roli jaką ja mam jako konduktor, jako kierownik pociągu to chyba jest, jeśli tak mogę powiedzieć równolegle do zmiany taborowej i zmiany czasu przejazdu, która miała miejsce w latach 2012 – 2015. To rzeczywiście ta zmiana podejścia do klienta w obszarze obsługi konduktorskiej rzeczywiście pokazała to, że tak ten pociąg jest super, ważny i musimy o niego dbać. Ale ważniejsze jest to, żeby ten klient poczuł się dobrze na pokładzie pociągu. Oczywiście też zrobiliśmy równolegle szereg inicjatyw właśnie związanych z tym, żeby czuł się dobrze na dworcu i na peronie. Pasażer chociaż staraliśmy się mówić o pasażerze klient. Klient, który planuje i wybiera się w podróż koleją najpierw pojawia się na dworcu, którego właścicielem jest PKP SA, czyli spółka matka. Potem bardzo często przechodzi na peron, którym zarządza już inna spółka. Czyli PKP polskie linie kolejowe i PKP PLK a na końcu wsiada do pociągów, które już są zarządzane przez różnych operatorów no najczęściej jest to w tych dalekobieżnych podróżach PKP Intercity. Czyli też to było takie uświadomienie, że my musimy wszyscy jako te trzy spółki. A na koniec dnia jemy pyszne schabowe albo śniadania w WARSIE, który również jest oddzielną spółką prawa handlowego. Żeby rzeczywiście to doświadczenie było maksymalnie spójne. A czasami procedury czy czasami można powiedzieć standardy, które zastaliśmy w tych miejscach były bardzo…bardzo różne. To też było wielkim wyzwaniem. Jak pogodzić można powiedzieć te bodźce i doświadczenia. Rutynę i pewien sposób działania, który był bardzo różny w trzech różnych spółkach. Ale mówiłem też wcześniej o takiej pewnej klamrze związanej z tymi miejscami, w których pracowałem. To jest pewna zmiana też i wykorzystanie pewnego konkretnego momentu, żeby zmienić pod klienta w tym sensie, że wiele firm dochodzi do pewnego momentu odnosi gigantyczny sukces. Taki sukces to przecież odniosło Black Red White. Sukces w ciągu ostatnich trzydziestu lat odniosła firma CROS, w której obecnie pracuję. Ale firmy, które chcą się rozwijać cały czas patrzą do przodu i co raz więcej firm rozumie, że będąc świetnymi producentami muszą zrobić jeszcze więcej, żeby właśnie być klientocentryczne wewnątrz po to, żeby dawać bardzo, bardzo dobre doświadczenie, a tym samym satysfakcję klienta końcowego, bo na koniec dnia tak samo jak w PKP. Przecież jeśli klient był z czegoś niezadowolony no to on mówił ogólnie PKP. I ten wizerunek PKP był można powiedzieć dostawał te negatywne opinie. Chociaż co ciekawe, bo przecież w każdym tego typu projekcie satysfakcji równie ważna jak kwestia realnego doświadczenia czy poprawy tego doświadczenia w punktach styku ważna jest kwestia wizerunku i rzeczywiście było tak, że w PKP my odkryliśmy, że klienci mają pewien sentyment do tej marki oczywiście. Nie koniecznie on wynika z tego, że szybko przemieszczali się w komfortowych warunkach z punktu A do punktu B, ale mieli coś takiego bardzo delikatnego jak nostalgia, kiedy musieli się przepychać jeden przez drugiego albo rzeczywiście ta podróż pociągiem zawsze była jakimś ciekawym wyzwaniem okraszona różnymi przygodami, czy to w Warsie czy w kontakcie z obsługa pociągu. Więc rzeczywiście ten wizerunek paradoksalnie trzeba było zmienić i też w tym projekcie PKP wiedzieliśmy o jednej bardzo ważnej rzeczy, że przyjdzie taki dzień ten dzień z góry był wiadomy 14 grudnia 2014 roku, kiedy można powiedzieć, że Polska kolej wejdzie taborowo do europejskiego standardu czy wzniesie się na europejski standard. Chodziło konkretnie o wdrożenie składów nazywanych Pendolino . Chociaż nie są to takie klasyczne wahadełka te pociągi, które jeżdżą w Polsce natomiast to było lot na księżyc, jeśli chodzi o skalę wyzwania infrastrukturalnego, skalę wyzwania taborowego, skalę wyzwania organizacyjnego, ale właśnie to był ten jeden moment, kiedy wiedzieliśmy, że wszystkie oczy w Polsce będą skierowane na nas. I to jest ten jedyny moment, kiedy w ciągu jednego dnia jesteśmy w stanie pokazać jak cały PKP się zmienił. Jak to całe doświadczenie się poprawiło. Ale też wiedzieliśmy, że nie możemy czekać z pewnymi zmianami i czy z pewnymi projektami do samego końca. Bo wiedzieliśmy, że żeby zatrzymać odpływ pasażerów z kolei, którzy no niestety widzieli i mieli nie tylko w jakieś historycznej pamięci bardzo świeżo kryzys związany z wdrażaniem rozkładu jazdy z roku 2011 go, bo rzeczywiście myślę, że to było takim bezpośrednim katalizatorem postawienia na klienta w grupie PKP. Natomiast wiedzieliśmy, że my nie możemy czekać w 2012r wykorzystując też pewną dynamikę Euro 2012 było wiele takich też czynników okołoprojektowych, które wspierały czy dawały taką dobrą atmosferę do tego. Żeby tą klientocentryczność zmianę przeprowadzić. Zresztą mieliśmy takie wręcz hasło pt. “Rewolucja klientowska na kolei”. Wiem, że nie wszyscy dobrze reagują na hasło rewolucja, ale rzeczywiście chcieliśmy pokazać, że zmieniamy się całościowo i rzeczywiście hasło takie bardziej oficjalne było podajże brzmiało: Optymalizacja punktów styku klienta z grupą PKP.

Cudowne.

Ale na koniec dnia jak ktoś powiedział punkty styku to wszyscy już wiedzieli, że chodzi o tą wielką rewolucję. I rzeczywiście to było tak, że tak pewna atmosfera, ale też ta świadomość, że przyjdzie ten 14 grudnia, że tabor będzie super to my musimy zrobić wszystko, żeby ten tabor nie tylko pierwszego dnia był czysty. Żeby ta obsługa klienta w pociągach nie była dobra pierwszego dni, ale żeby ona była dobra wcześniej. Żeby pasażerowie budowali powoli jakby to doświadczenie z dania na dzień, a w momencie tego 14 go grudnia, żeby można było to wszystko podbić i żeby to wszystko się zgrało. Więc to też była duża mobilizacja całej organizacji, bo ten zegar tykał i ta data zerowa można powiedzieć była startu na księżyc była bardzo dobrze znana. Nieprzekraczalna.

Pawle a powiedz mi taką rzecz, bo tam koledzy Twoi nowi powiedzieli …Ty nie jesteś kolejarzem, nie wiesz o czym mówisz i skąd wiedziałeś co robić? Bo przyszedłeś jakby z sektora finansowego, który rządzi się zupełnie innymi prawami. I skąd wiedziałeś co robić w takim świecie nie dość, że państwowym, skostniałym, ogromnym, to jeszcze takim (nie wiem, jak to nazwać) bardzo technicznym. No na pewno nie finansowym.

Oczywiście: Ja w PKO TFI czy w poprzednich miejscach pracy bardziej zajmowałem się właśnie kwestiami prowadzenia projektów w ogóle cała moja przygoda zawodowa zaczęła się od szeroko rozumianego wdrażania dzisiaj bardzo popularnych botów czy wirtualnych asystentów więc moja rola w organizacjach zwykle była rolą przekrojową związaną właśnie ze skoordynowaniem czy ja to się ładnie mówi z zarządzeniem jakimś projektem czy jakąś inicjatywą. Natomiast rzeczywiście w grupie PKO, kiedy rozpoczynaliśmy ten projekt rozumiejąc wyzwania, które są przed nami i szybkość światła, z którą musimy się poruszać w niektórych inicjatywach mieliśmy również wsparcie doradcy z zewnątrz tego, który nam bardzo pomógł. Szczególnie w opracowaniu modelu docelowego i w policzeniu, ile to będzie kosztowało i jakie to również efekty przyniesie. Dużą przeszkodą jak i wielkim atutem w tym sensie, że na pewno więcej czasu zajmowało mi przekonanie moich współpracowników A. do siebie, B do pomysłów, które mam. Natomiast z drugiej strony w naturalny sposób nie byłem częścią tej społeczności. Więc nie było dla mnie pytań i nie było dla mnie tematów nie do poruszenia. Sami to paradoksalnie co często też podkreślam, że osoby dołączające do firmy każdego nowego pracownika CROS mam okazję powiedzieć mu o satysfakcji klienta i za każdym razem podkreślam to, że nowe osoby szczególną odpowiedzialność za zmianę firmy, ponieważ mogą bardzo szczerze oczywiście łagodnie co do tonu i twardo co do merytoryki pokazać, że pewne rzeczy można robić inaczej. Nie w kontrze do tego co było do dzisiaj robione. Ale jako pewne usprawnienie. I rzeczywiście fakt tego, że byłem człowiekiem zupełnie z zewnątrz, ale jednak pracującym mocno przekrojowo w organizacjach, w których dotychczas funkcjonowałem. To udawało mi się dosyć się sprawnie poruszać, ale też wymagało od mojej takiej osobistej obecności jakkolwiek nie brzmiało by to jak mało maślane. W tym sensie, że to była taka robota jak się mówi czasami hands on. Bycie z tymi ludźmi pokazywanie, że coś się da zrobić, ale też rzeczywiście jakby takie pokazywanie i próba organizacji tej pracy i pokazywanie, że pewne rzeczy da się zaplanować. Znowu tak na marginesie jak pewnie Państw świetnie wiedzą w takich dużych strukturach państwowych są obecne związki zawodowe. W PKP było ich klikadziesiąt w sumie. I prawdę mówiąc kiedyś podczas jednego spotkania jeden z przedstawicieli związków zawodowych zarzucił mi, że stosuję mobbing zadaniowy. Nie ukrywam, że prawdę mówiąc byłem trochę przestraszony. Mobbing jest to bardzo poważna sprawa. Ale zadałem pytanie co ma na myśli i w odpowiedzi usłyszałem…no wie Pan…bo Pan chce ustalać z nami zadania i termin, w których te zadania się zrealizują. Ja mówię … no dobrze to już jestem troszeczkę spokojniejszy. Ale rzeczywiście jakby te angażowanie się tych osób i pokazanie im, że mogą to zrobić i osiągnąć i też postawienie też na pewną zmianę pokoleniową i nie dlatego żeby powiedzieć, że ktoś kto ma lat 50 czy 60 się nie nadaje do projektu. Absolutnie nie wielu 50-cio latków czy 60-cio latków na kolei tak naprawdę popchnęło te trudne rzeczy do przodu, ale też nie ukrywam, że postawienie i poszukanie pewnych naprawdę talentów i osób, które z jednej strony dołączyło do tego PKP nie dla wynagrodzenia, ale dlatego, że to była ich pasja, to było ich życie i danie im narzędzi takich modnie się dzisiaj mówi empowerment tych osób również z pewną perspektywą rozwoju zawodowego i pewnej perspektywy wzięcia większej odpowiedzialność, a tym samym wyższego stanowiska powodowało, że te osoby się rwały do zmiany. Były w stanie zaryzykować w słusznej sprawie zrobienia dobrego projektu dla klienta. Też chce w tym punkcie bardzo mocno podkreślić, że nic chciałbym, aby moje wspomnienie współpracy ze związkami zawodowymi było jednowymiarowe. Związki zawodowe w tego typu organizacjach mają kapitalne znaczenie. W tym sensie, że też w naturalny sposób mają mandat do tego, żeby pewne rzeczy proponować i nie jest tak, że związek zawodowy to jest zło. Nie. Po pierwsze nie da się zrobić zmiany tak istotnej zmiany projektu klientowskiego bez wsparcia związków zawodowych. Ale też należy zaangażować te związki zawodowe proces tej zmiany dla przykładu takie rzeczy jak standardy obsługi klienta, takie rzeczy jak ubierają się drużyny konduktorskie. to wszystko wypracowywaliśmy razem na sali rozmawiając z kilkunastoma przedstawicielami kilkunastu związków zawodowych. I rzeczywiście to bardzo ważna kwestia w tej całej transformacji. I szerzej no nie muszą być związki zawodowe. To szerzej pokazuje, że w każdym miejscu, w którym miałem okazję dotychczas pracować, również w CROS. Postawienie na to, żeby ludzie pokazali jak ich praca przekłada się na satysfakcję klienta, żeby ludzie odkryli jak istotny wpływ mają na ten ostateczny moment, na ten ostateczny punkt styku z klientem. Niezależnie od tego czy jestem osobą utrzymującą czystość w toalecie czy jestem konsultantem odbierającym telefon od klienta. Każdy z nas ma na to wpływ. Również w PKO udało się zaangażować wielu, wielu pracowników w to, żeby odkryli ten swój wkład w satysfakcję klienta. Dużym wyzwaniem jeszcze było to, że by też warunki ich pracy się zmieniły. Takim świetnym przykładem dla mnie było to, że ktoś kiedyś poskarżył się, że w trakcie sezonu letniego konduktorzy mówiąc krótko nie za fajnie wyglądają. Albo można powiedzieć ze względu na bardzo wysoką temperaturę ich taki odbiór wśród pasażerów był nie najlepszy. No ale ja sobie pomyślałem no przecież są u nas miejsca, w których można A – odpocząć, B – nie wiem na przykład wziąć prysznic. Ale dopiero jak pojechałem, kiedy akurat po dwóch latach pracy w centrali czy w spółce matce. Zostałem dyrektorem wykonawczym w PKP Intercity bezpośrednio pracowałem z zespołami konduktorskimi. I zobaczyłem miejsca, w których moi pracownicy wypoczywają bądź korzystają z infrastruktury łazienkowo-sanitarnej. Czy infrastruktury łazienkowej to zrozumiałem, że rzeczywiście nie mogę wymagać od mojego współpracownika, jeśli ja mu nie zapewnienie mu elementarnych warunków do tego, żeby on chciał się umyć. Bo ja do tego prysznica, który zobaczyłem w życiu bym nie wszedł. Więc rozumiem, że nie mogę oczekiwać i nie powinienem oczekiwać, że również mój współpracownik będzie miał narzędzia do tego, żeby dbać o swoją higienę i swoje też dobre samopoczucie.

Generalnie przy takim transporcie, kiedy cofniemy pamięciom do dawnej, dawnej przeszłości to kolej czy nawet transport lotniczy zawsze wiązał się z pewną elegancją konduktorzy byli zawsze mega uprzejmi, zawsze ubrani w kant. Tak samo stewardesy były uśmiechnięte i były to było coś bardzo eleganckiego. Podróż generalnie podróżowanie czy to pociągami czy jakimikolwiek innymi środkami takiej lokomocji. Czy nie masz jakieś takiej estymy do tego? Czy to może być jakąś inspiracją? Czy to uważasz za przeżytek? Czy mimo to jest jakiś punkt, do którego warto się gdzieś tam odnosić w kontekście właśnie takiego transportu?

Myślę, że absolutnie tak w tym sensie, że w naturalny sposób pewnym benchmarkiem jeśli tak można powiedzieć dla moje pracy czy projektów, które wdrażaliśmy szczególnie w obszarze właśnie obsługi klienta w pociągu. Czyli właśnie zespołów drużyn konduktorskich. Były właśnie najlepsze wzorce z linii lotniczych. Szczególnie, że właśnie przed chwilą mówiłem o tym 14 grudnia i o tym, że wjeżdżały na polskie tory pociągi popularnie nazwane Pendolino. To była zupełnie nowa jakość i też w ramach Pendolino mieliśmy taką klasę Expres intercity premium. Więc rzeczywiście zakładaliśmy, że w tym wymiarze musimy zadbać również o to szczególne doświadczenie. Ale też nie tylko jeśli chodzi o te połączenia między wojewódzkie, czy połączenia, które były obsługiwane właśnie przez Pendolino. No szerzej. Dla kolei to była to tez sprawa bardzo ważna w tym sensie, że kolej była w jakimś sensie jest służbą mundurową. Pamiętam w PKP informatyka w każdy piątak wszyscy pracownicy przychodzili w kolejarskich mundurach. Drużyny konduktorskie mają takie poczucie tego są ubrani może nie na co dzień w mundur, ale jednak ich strój roboczy jest strojem eleganckim. Czy można powiedzieć to nie jest t-shirt, to nie jest polo, to nie jest casual. To są właśnie wzorce z linii lotniczych. Chcieliśmy iść krok dalej i rzeczywiście w ramach wdrażanie Pendolino ale rozsmarowaliśmy ten projekt dla wszystkich konduktorów. Zamawialiśmy nowe garnitury, zamawialiśmy nowe zestawy ubraniowe. Bardzo dużo pracy włożyliśmy w to. Rozumiejąc też jak bardzo ważne jest dal tych osób, które obsługują klienta i które jakby wchodziły też do obsługi i tego klienta w expres Intercity Premium czyli potocznie mówiąc Pendolino. Więc rzeczywiście widać było, że te osoby dbają o te mundury, że to rzeczywiście jest dla nich ważne. To jest oczywiście ważne w odbiorze dla klienta. Ale w kolejnych latach poszliśmy krok dalej i to był rok 2000 i to był drugi rok funkcjonowania Pendolino. Kiedy oprócz tych nowych ubiorów konduktorskich, które rzeczywiście no również, jeśli chodzi o ich materiał. Tutaj dostawcą tych mundurów, chociaż tak jak mówię nie są klasyczne mundury była taka znana kiedyś w Polsce firma Telimena, która głównie dzisiaj zajmuje się właśnie takimi korporacyjnymi zamówieniami. To była rzeczywiście zupełnie nowa jakość. Oprócz tego te wszystkie stroje związane czy to płaszcz, czy pałatka tutaj było wiele dyskusji, bo bardzo często konduktorzy podkreślali, że oni udając się na jakieś bardziej oficjalne uroczystości nawet rodzinne. Bardzo często zakładali stroje służbowe. Bo tutaj jakby nie wielką tajemnicą, że całe rodziny pracowały w PKP i to nie w jednym pokoleniu, ale z pokolenia na pokolenie. I te osoby bardzo dbały o podkreślanie właśnie swojego miejsca pracy. Natomiast wracając do tego wątku rok później pomyśleliśmy o tym, żeby w ramach pierwszej klasy expres Intercity Premium pójść krok dalej. I stworzyliśmy taki projekt super, pierwszej klasy, która miała nawiązywać właśnie, do tego doświadczenia klasy biznes w samolotach. Z dedykowaną obsługą, z posiłkiem w cenie biletu i rzeczywiście to zaczęliśmy wdrażać pod konie 2015 roku. I rzeczywiście do dziś z tego co wiem właśnie w pierwszej klasie expres Intercity Premium czy takiej potocznie zwanej Pendolino.  W ramach ceny biletu mamy właśnie tą dedykowaną obsługę oraz pewien dedykowany serwis dla tych pasażerów, którzy jeżdżą pierwszą klasą. Oczywiście wiedzieliśmy o tym, że w naturalny sposób musimy pamiętać również o pasażerach drugiej klasy czy klasy ekonomicznej, jeśli mielibyśmy zrobić jakąś paralelę z rynkiem lotniczym. Nie mniej jednak rzeczywiście trochę wzorem linii lotniczych ograniczaliśmy serwis w klasie drugiej. Natomiast wynikało to również z tego, że zauważyliśmy, że bardzo wielu klientów wraz z rozwojem infrastruktury dworcowej wsiadało ze swoimi napojami, że swoją kawą czy to bardziej w niebieskim kubku czy bardziej zielonym kubku czy bardziej w czerwonym kubku. Chociaż cały czas promuję i zachęcam do tego, żeby wsiadając do pociągu, w którym jest wagon WARS raczej nie brać kawy, bo jest świetna kawa w Warsie i są świetne posiłki w Warsie.  jakby w tej zmianie, którą dokonywaliśmy, była możliwość zamawiania posiłku do swojego miejsca, czyli trochę tez jak w samolocie. W tym sensie, że nie muszę iść konkretnie do wagonu Wars. Znowu miało to pewnie i wielu zwolenników, ale też wiele osób wtedy mówiło …no jak to…to ja tutaj chcę się trochę zdrzemnąć, a ktoś wcina kotleta. No nie mniej jednak rzeczywiście no chcieliśmy tutaj by dać możliwość takiego bardziej komfortowego zjedzenia posiłku. No i taką ostatnią rzeczą, którą to jest taki fantastyczny przykład tzw. Sytuację, w której quick win stało się light winem. Nie ukrywam, że jedną z pierwszych rzeczy, którą oczywiście nie wymyśliłem tylko podpatrzyłem no, bo pierwsze trzy miesiące w pracy w PKP, a nawet pierwsze pół roku to było intensywne mecz markowanie się do tego co jest na rynku. Niekoniecznie rynku usług transportowych, bo tutaj kolejna dygresja ja głęboko wierzę w to i tego się nauczyłem w BLACK RED WHITE, że mój klient nie porównuje mnie tylko do IKEA on mnie porównuje do LIDLA, on mnie porównuje do Castoramy, on mnie porównuje do Media Markt. Przepraszam tutaj koleżanki i kolegów, że wymieniłem tylko te marki. Klienci porównują swoje doświadczenie nie tylko i wyłącznie do bezpośredniej konkurencji. Ale oni nie są tylko klientami BRW i IKEA czy Castoramy . Oni są klientami wielu marek. I rzeczywiście jest tak, że patrzyliśmy na ten benchmark bardzo szeroko. Natomiast konkretnie spodobała mi się usługa wagonu ciszy. Czyli rzeczywiście tego wagonu, w którym można odpocząć. Natomiast nie ukrywam, że właśnie ten projekt, który miał się zrealizować jesienią 2012 roku zrealizował się jesienią 2016 roku, kiedy już mnie formalnie w grupie PKP nie było. Ale bardzo się cieszę, bo rzeczywiście to też było takie odzwierciedlenie pewnych takich trendów mających dawać taką powiedziałbym pewną wyjątkowość. Oczywiście mam świadomość tego, że wielu rzeczy nie udało nam się zrobić, jeśli chodzi o ten wymiar. Pamiętam, że jak przychodziłem, jak dołączałem do PKP to sobie pomyślałem …łał. Jak pracowałem w PKO to przychodził do mnie klient na 3 minuty, no jeszcze wtedy w dużym stopniu do okienka bankowego no to ja miałem nie wiele czasu, żeby mu sprzedać w cudzysłowie, czy zaprezentować bogatą ofertę grupy PKP BP. Natomiast w takim miejscu w jakim jest pociąg, gdzie no jeszcze na samym początku wycieczka nad morze trwała sporo czasu. Ale nadal nawet jeśli mam możliwość kontaktu z klientem przez 3 godziny to czułem duży niedosyt w tym, że nie wykorzystaliśmy tego czasu biznesowo czy w jakikolwiek inny sposób. Na przykład tak jak w samolocie uruchamiając serwis sprzedaży jakiegoś asortymentu.

Ja wiem, że o gustach się nie dyskutuje, ale z Twojego punktu widzenia uważasz, że to byłoby dobre, żeby w pociągach na przykład uruchomić sprzedaż?

Odpowiem nie własnym głosem tylko odpowiem głosem klientów. Otóż bardzo często, czy właściwe za każdym razem, kiedy wdrażaliśmy, czy chcieliśmy wdrożyć nową inicjatywę staraliśmy się maksymalnie i intensywnie rozmawiać o tym, z potencjalnymi klientkami, klientami. Co więcej ja raz na przynajmniej dwa tygodnie ruszałem w podróż po Polsce pociągiem i rozmawiałem z klientami trochę chcąc na żywo odczuć jakie są ich opinie. Nie ukrywam, że bezpośrednim katalizatorem do takiego sposobu myślenia były dwie panie, które jeździły z Poznania do Warszawy. Przynajmniej dwa razy w tygodniu i powiedziały mi: wie Pan co? A nie mógłby Pan uruchomić w pociągu usługi manicure? Albo na przykład czesania?  Bo my proszę Pana nigdy nie mamy na to czasu. A kiedy jesteśmy w pociągu i jedziemy te dwie i pół godziny to wiem Pan co? OK przeczytamy wszystkie jakieś zaległe rzeczy. Poczytamy sobie jakieś, magazyny czy książki. Ale wie Pan co? Wtedy ma ciszę, spokój nikt mi nie zawraca głowy. Ja mogłabym sobie świetnie zrobić paznokcie. Ja na początku pomyślałem, no nie no przecież to jest jakaś nie wiem chyba chcą mnie wkręcić tutaj mnie żebym potraktował to być może w formie żartu. Ale wtedy poszerzyliśmy to badanie i rzeczywiście okazało się, że wiele osób oczekiwałoby tego, że pewne rzeczy można było załatwić w pociągu i oczywiście stety bądź niestety zostało to w absolutnej fazie pomysłów, czy nice to have. Ale nie ukrywam, że to jest to jeden z obszarów, który wydaje mi się może jeszcze mieć szansę zaistnieć i nie koniecznie być może tylko i wyłącznie w takiej fizycznej usłudze. Chociaż wpisując się jeszcze w pewną konwencję lekkiej anegdoty wiele osób sugerowało nam wyposażenie pociągu, które jeżdżą nad morze w solaria, bo pogoda lipcowa skutkowała, że człowiek przyjeżdżał bladszy niż wyjeżdżał. Natomiast rzeczywiście ten obszar szeroko rozumianych usług dodatkowych czy tego co można by było fajnie zrobić dla klienta. Bo różne akcje robiliśmy. Czy to akcje na przykład z jakimiś czekoladką lub upominkiem z okazji jakiegoś święta, czy na przykład promocje regionalnej kuchni, którą organizował Wars. Czy promocję polskich jabłek. Czy cydru wręcz, który pojawił się w ofercie Wars. To jak najbardziej robiliśmy. Ale wydaje się, że można było również wykorzystując niektóre przestrzenie pociągu zaoferować klientom możliwość wyboru czy skorzystania jakieś usługi czy produktu.

Pawle przejdźmy trochę operacyjnie bardziej w kierunku operacji. Zastanawiam się jak prowadzi się tak duży projekt? Chodzi o metodologię, czas, zasoby, o jakie obszary trzeba zaangażować? Jak się do tego zabierałeś? Jak to organizowałeś? Mówiłeś o wsparciu firmy zewnętrznej czy zewnętrznego konsultanta. Jak przebiegał cały projekt? Jakbyś mógł w takich generalnych czy etapach. Czy w takich stage’ach. Jak byś mógł.

Oczywiście. Tutaj bym poruszył takie przynajmniej dwa wymiary. Pierwszy jest ten wymiar etapów, a drugi ten wymiar strukturalny, czy struktury pewnej, która stała za tym projektem. A jeśli chodzi o takie etapy merytoryczne to myślę, że mogę je podzielić na takie trzy bądź cztery etapy. Pierwszy etap bardzo ważny to był taki bardzo solidny etap diagnozy strategicznej. I rzeczywiście poświęciliśmy bardzo dużo czasu i bardzo dużo zasobów, żeby maksymalnie odzwierciedlić stan obecny we wszystkich punktach styku i to jest trochę myślę ta odpowiedź na Twoje pytanie. Nie było obszaru w grupie PKP, którego byśmy nie przeanalizowali. Pod kontem jego wpływu na obsługę klienta. Oczywiście takie kwestie jak punktualność czy czas przejazdu były wielkimi programami infrastrukturalnymi, które bezpośrednio w ten obszar zarządzania satysfakcją klienta nie wchodziły, ale one zawsze były gdzieś monitorowane czy identyfikowane, bo wiadomo było, że one przekładają się w dużym stopniu na tą percepcję doświadczenia. Ale wracając do tych etapów. Więc pierwszy etap to była taka solidna diagnoza strategiczna ES IS i tak jak jest oraz opisanie modelu docelowego. Czyli gdzie chcemy dojść.

Na tym etapie ustalaliście jakieś Quick winy. Żeby usatysfakcjonować zarząd?

Równolegle do tej diagnozy strategicznej działy się dwie bardzo ważne rzeczy. Pierwsza to było przygotowanie czy właściwie przygotowanie i przeprowadzenie bardzo solidnych badań. I badań ilościowych i jakościowych. Żeby też zobaczyć w jakim punkcie jesteśmy i odpowiedzieć sobie na pytanie: Co jest dla klienta ważne? Na przykład w punkcie styku czystość. Nas nie interesowało to, żeby wiedzieć, że ludzie narzekają na czystość w pociągu…nie! My chcieliśmy dokładnie wiedzieć co jest w tym najistotniejszym, że tak powiem elementem w punkcie styku czystość. Bo potocznie moglibyśmy sobie powiedzieć na pewno chodzi o toalety w pociągach. A co się na przykład okazało. A no okazało się, że najważniejsze dla klienta jest czystość jego bezpośredniego miejsca siedzenia. I tam okazało się w pierwszej kolejności zrobić porządek. Ale do tego przejdę za chwilę. Ale rzeczywiście to była też solidna porcja badań, które koordynowała Agnieszka Blencler, którą bardzo serdecznie pozdrawiam. A z drugiej strony. To czym wspomniałeś poszukanie szybkich zwycięstw. Bo jednym z ważniejszych czynników przy tego typu projektach jest szybkie pokazanie tego co można wdrożyć i co może się zmienić. A najlepsze w tego typu projektach jest to, że zwykle te rozwiązania już są. One były w organizacji tylko z różnych względów nie udało się ich wdrożyć. I rzeczywiście czasami może to wyglądać w cudzysłowie jak podczepienie się pod jaką inicjatywę, ale tak naprawdę udało nam się dwa, trzy szybkie zwycięstwa wdrożyć. Czasami to były miniaturowe zwycięstwa w postaci tego, że mieliśmy sporo skarg od młodych mam, które jeżdżą ze swoimi dziećmi i nie mogły podgrzać jedzenia dla dzieci. Więc uruchomiliśmy inicjatywę, że bez problemu w Warsie za darmo będzie można podgrzać jedzenie dla dzieciaków. I rzeczywiście to są takie czasami bardzo, bardzo drobne rzeczy, które mocno się zmieniają i pokazują, że jednak da się coś zrobić. Więc tej pierwszej zasadniczej ten pierwszy etap to była diagnoza strategiczna SI 2B. Natomiast równolegle solidna porcja badań oraz szybkie zwycięstwa. Drugim takim etapem. On był stosunkowo krótki to rzeczywiście było przygotowanie się do wdrożenia, czyli zrobienie bardzo, bardzo solidnego planu wdrożenia, ale również z tego wielkiego można powiedzieć worka bodajże no może kilkuset to nie, ale myślę to było ponad półtora tysiąca pomysłów, inicjatyw, projektów, które zostały zdefiniowane musieliśmy dokonać selekcji. No bo też zasoby, które mieliśmy oczywiście były spore, ale nie były ograniczone. A czas też nie był z gumy. W związku z tym z tego całego wielkiego worka inicjatyw projektów wybraliśmy ok 50-ciu projektów, które przekładały się na 499 inicjatyw i powiedzieliśmy sobie…dobra to są rzeczy, które musimy wdrożyć. To jest ten zestaw rzeczy, które musimy wdrożyć. No i równolegle w tym etapie bardzo precyzyjnie narysowaliśmy mapę wdrożenia. Ten etap był krótki, ale rzeczywiście bardzo intensywny. Jednocześnie w tym momencie wykonaliśmy razem z naszym doradcą i konsultantem tytaniczną pracę w zakresie oszacowania bilansu tego całego przedsięwzięcia. No pomimo tego, że panuje przekonanie, że filmy państwowe nie zwracają uwagi na takie kwestie jak wydawanie pieniędzy. To jednak po pierwsze tak nie jest. Jednak w każdej firmie nawet najbardziej wydawałoby się skostniałej, państwowej firmie. To jest brane pod uwagę. W związku z tym musieliśmy, ale my też mieliśmy dodatkową ambicję, żeby pokazać, że rzeczywiście to na poziomie pewnego planu się spina finansowo. I daje pewne korzyści. Więc jak zakończyliśmy ten etap selekcji zaplanowania no to też przeszliśmy do tego trzeciego etapu, czyli etapu wdrożenia. Ale zdrożenie mieliśmy znowu podzielone na trzy podetapy. Pierwszy etap to był pilot w naszym przypadku odnosił się do poprawy doświadczenia bodajże w jednej trzeciej sieci kolejowej. I sobie powiedzieliśmy, że to jest nasz cel na pierwsze sześć miesięcy. Sześć miesięcy dlatego, że traktowaliśmy dużym badaniem satysfakcyjnym tą zmianę co sześć miesięcy pytając się tysiąca klientów w kolei o ich ocenę punktów styku. To był ten pierwszy sześciomiesięczny etap wdrożenia naszych inicjatyw. Po, którym nastąpiła ocena. Ważny punkt związany z tym, że bardzo podkreśliliśmy, czy właściwie postawiliśmy na celebrację sukcesu rzeczywiście te pierwsze 6 miesięcy zmiany nie tylko w oczach klientów, ale w tych oczach klientów szczególnie pokazały wyraźny wzrost ocen satysfakcji. To było kilkadziesiąt procent wzrostu satysfakcji, ale również organizacja jako taka się bardzo zmieniła. No i potem kolejne pod etapy to były etapy tak zwanych roll out, czyli wdrażania w dalszej części sieci kolejowej. Natomiast też taki ważny etap utrwalenia i monitoringi ja to nazwałem codziennego zarządzania jakością. I tutaj jakby ciekawy punkt, bo bardzo, bardzo boleśnie, jeśli tak można powiedzieć musieliśmy przyśpieszyć i nadać odpowiedni priorytet temu codziennemu zarządzaniu jakością, bo na przełomie stycznia i lutego 2014 roku, kiedy można powiedzieć byliśmy parę miesięcy po spektakularnym sukcesie dla dziesiątek, czy nawet setek ludzi w całej organizacji, którzy już prawie półtora roku pracowali nad tym projektem. Mieliśmy fantastyczną ocenę satysfakcji. Wiele rzeczy się działo i przyszło oblodzenie trakcji i w jednym miejscu w Ostrowcu Świętokrzyskim zakorkowała się mówiąc kolokwialnie toaleta. I Ktoś zaczął pobierać dodatkowe opłaty za wejście do tej toalety. I pomimo tego, że obiektywnie czynniki atmosferyczne unieruchamiały poruszanie się pociągów i były gigantyczne opóźnienia to siłą rzeczy to jedno zdarzenie atencja mediów, którą rozumiemy. Bo jak coś pójdzie nie tak na kolei to wiadomo, że będzie żółty pasek w telewizjach informacyjnych. Ale nie obrażamy się na to. Natomiast rzeczywiści to spowodowało, że cała piękna historia satysfakcji na kolei jednego dnia runęła. I musieliśmy bardzo szybko wprowadzić to działanie codziennego zarządzania jakością, a wręcz zrobiliśmy coś bardzo innowacyjnego, czyli przewidywanie przyszłości jak Tom Cruise w filmie pt. “Raport mniejszości”. Czyli patrzyliśmy na to co się może stać potencjalnie, jeśli chodzi o satysfakcje klienta. I byliśmy już gotowi z rozwiązaniami takimi jak transport zastępczy czy nawet pamiętam jak umowę z korporacją taksówkarską na całą Polskę, czy umowę z hotelami, czy umowę jeszcze z działającymi wtedy z dużymi hipermarketami 24 h na dostarczanie posiłków, czy organizowanie noclegów, czy dojazdów dla osób, które mówiąc krótko nie mogły dotrzeć do celu podstawowym środkiem transportu, na który miały bilet. Natomiast to był ten czwarty etap, czyli reasumując. Diagnoza strategiczna obok niej badania i szybkie zwycięstwa. Potem organizacja projektu, selekcja tych projektów, które będziemy wdrażać, wycena i stworzenie bliansu tego projektu. Czy on się opłaca? Jaki jest rachunek zysków i strat? Oraz opracowanie precyzyjnego planu wdrożenia. Ruszamy z pilotami, które obejmowały jedną trzecią sieci. Potem po kolejnych po pierwszych sześciu miesiącach rollouty na kolejne obszary sieci kolejowej. No i też bardzo szybkie z marszu wejście w codzienne zarządzanie jakością, czyli w pilnowanie tego, żeby ta zmiana, która się zadziała tytaniczną pracą penie nawet w nie setek, tylko tysięcy ludzi pracowników kolei. Rzeczywiście była trwała i przynosiła tą satysfakcję klienta w sposób stały. No i też rozwijanie i tu przejdę do tego drugiego wymiaru, czyli strukturalnego, czy struktury pewnej zarządzania tym projektem. No zaczęliśmy od takiej klasycznej struktury PMO tak to nazwaliśmy. Czyli mieliśmy zespoły, zespoły miały liderów w ramach zespołów były strumienie praw. Każdy strumień, czy każdy zespół miał swojego opiekuna merytorycznego w zespole PMO, w którym wtedy zarządzałem. No i to był ten właśnie etap analizy i ten etap tworzenia projektu i etap pilota. W momencie, kiedy zakończyliśmy pilota również na poziomie organizacyjnym struktura projektowa przekształciła się w pewną trwałą strukturę w ramach organizacji. Powstał Departament Spraw Klienta, który miał się właśnie w dużym stopniu zajmować po pierwsze pilnowaniem tego, żeby te kolejne projekty wdrożyły się w całej sieci zgodnie z harmonogramem. Z drugiej strony byłem odpowiedzialny za to, żeby wdrażać kolejne inicjatywy, jeśli one się pojawią w ramach grupy PKP. Ale również pilnować codziennie tej jakości i właśnie wtedy w ramach szybkich zwycięstw czy takiego pilnowania, czy codziennego zarządzania jakością jak to często podkreślam reagować. Chciałbym jeszcze jedną rzecz podkreślić, która trochę odnosi się do tego bilansu zysku i strat czy nakładu versus potencjalne przychody z projektu. Otóż wielką wartością w firmach państwowych jest to …może nie tyle nie patrzy się na koszty, ale czasami paradoksalnie łatwiej jest wdrożyć innowację w firmie państwowej czy szerzej w jednostkach państwowych. To dla mnie takim przykładem jest na przykład ZUS, który oczywiście no jak pewnie kolokwialnie ktoś pomyśli ZUS …ojej same problemy. Ale ZUS zrobił niesamowite rzeczy, jeśli chodzi o ich obsługę klienta i w ogóle narzędzia i rozwiązania. Naprawdę można powiedzieć, że to był kolejny lot na księżyc.

Potwierdzam. Dzisiaj widziałem rozmowę video jak pięknie i cudownie można załatwić dosłownie w 10 minut sprawę, gdzie konsultant na video rozmowie ma czas dla klienta. Okazuje się, że jest w stanie zrobić to samo generalnie zapewnić obsługę na tym samym poziomie i merytorycznym, i jakościowym jak w najlepszym banku. Naprawdę.

Właśnie i to chciałem powiedzieć, że bardzo często myślimy sobie…… o jakaś spółka państwowa o jakiś moloch… o jakiś urząd, a paradoksalnie właśnie te miejsca bardzo często dają niesamowitą przestrzeń do wdrażania innowacji i zrobienia całościowego i kompleksowego programu. Na kolei to na pewno nie bez znaczenia był fakt, o którym już chwilę powiedziałem, że kolej to służba mundurowa więc czasami, jeśli ten rozkaz w cudzysłowie oczywiście mówię to bardzo w bardzo, bardzo dużej przenośni, ale jeśli uzgodniliśmy coś i te zadanie miało zostać zrealizowane to również dyscyplina wdrożeniu tego na pewno miała ten dodatkowy wymiar no często podkreślanej przez kolejarzy służby bardzo mocno brały sobie to osoby do serca. Myślę, że jeszcze ważna rzecz. Powiedziałem tez o tym w jednej z dygresji, że na kolei, jeśli tak można kolokwialnie powiedzieć pracuje wiele rodzin i myślę, że jest też coraz większa albo inaczej zaczęła pojawiać się większa świadomość, że kolei roku 2012, 2013, 2015, 2017, 2019, 2020 to będzie inna kolej niż kolej roku 90, 80, 2007 i tutaj taki ciekawy przykład, kiedy wdrażaliśmy elektroniczny obieg informacji w drużynach konduktorskich, czyli konkretnie wyposażaliśmy drużyny konduktorskie w tablety. No to naturalnie te osoby, które większość swojego życia zawodowego przepracowały na kartce papieru. No t było dla nich spore wyzwanie. Natomiast zrobiliśmy taką fajną rzecz, że połączyliśmy zespoły w osoby młodsze i w osoby starsze. I te młodsze nie ukrywam super nauczyły te starsze osoby obsługiwać te tablety. Ale też dzięki temu Ci starsi zaczęli nabierać tej perspektywy ludzi młodszych często też ja nie ukrywam bardzo zachęcałem osoby z innych branż, żeby dołączały do pracy w drużynach konduktorskich i mieliśmy taką dużą rekrutację pod projekt Pendolino i do firmy dołączyła zupełnie nowa grupa ludzi. I oni też pokazali zupełnie inną perspektywę, jeśli tak można powiedzieć z największym szacunkiem i miłym wspomnieniem stary kolejarzom, że pewne rzeczy można robić inaczej, że ten klient jest ważny, że rzeczywiście, jeśli klient zgubi bilet, a czasami bilet naprawdę można zgubić, bo gdzieś wpadnie pod krzesło no to nie trzeba zaczynać od tego, że wyciągamy mandatownik i od razu bez dyskusji wystawimy mandat tylko najpierw może warto pomóc temu klientowi znaleźć ten bilet. Albo dzisiejsza technologia pozwala sprawdzić czy ten bilet był zakupiony. Więc rzeczywiście po pierwsze to co powiedziałem, czyli to, że paradoksalnie firmy państwowe czy te molochy, które mają nie najlepszy wizerunek robią fantastyczne rzeczy i tak jak mówię myślę, że i kolei i właśnie ZUS i jeszcze szereg innych firm to pokazało chociażby też już od wielu, wielu lat PZU, że można się mocno i nowocześnie pod klienta zmieniać. Natomiast z drugiej strony jest to, że w tych firmach też bardzo często pracują całe rodziny i kolejne pokolenia, ale też otwieranie się tych urzędów, jednostek samorządowych, urzędów centralnych czy firm państwowych na osoby z zewnątrz to jest w tym katalizatorem dodatkowym tej zmiany proklientowskiej.

Ja zastanawiam się na taką rzeczą jeszcze. Przy takich projektach tak wielkich projektach wdrożeniowych co jest według Ciebie ważniejsze. Przepraszam, że Cię stawiam w takim trochę w kontekście, czyli jakby w perspektywie takiego wyboru, ale czy trzeba być naprawdę zafiksowanym na punkcie klienta, kochać klienta i nie wiadomo co jeszcze, a żeby wprowadzić zmianę klientocentryczną w organizacji? Czy jest to jednak mimo wszystko bardziej projekt wdrożeniowy, który wymaga doskonałej organizacji zadań, czasu i budżetu?

Kolejne bardzo dobre pytanie i odpowiedź, jest taka, że trochę jak z dwoma obliczami monety czy medalu. Musi być to i to. Nie da się zrobić realnej zacznę od tej drugiej strony. Nie da się zrobić realnej a tylko taka ma sens realnej poprawy satysfakcji klienta bez ludzi, bez czasu i bez budżetu. W sensie to jest oczywiście znam projekty, które polegają na tym, że zrobimy badania satysfakcji i zobaczymy co tam się zmieniło. Pomalujemy witrynę naszego punktu na niebiesko zamiast na czerwono. I Powiemy, że jesteśmy klientocentryczni. Tak można zrobić i świat zapewne zna wiele takich przykładów. Ale prawdziwa transformacja klientowska to nie jest tylko to co widzimy na froncie, jeśli tak można powiedzieć. Aj bym nawet powiedział bardziej coś dobitnego. Najważniejszą rzeczą w satysfakcji klienta. Pierwszą, ale tak najważniejszą rzeczą satysfakcji klienta jest dotrzymanie obietnicy marki to dotrzymanie obietnicy marki to już jest tak naprawdę cała firma. Bo to jest planowanie zakup, podzespołów, produkcja, utrzymanie maszyn, szkolenie personelu, rekrutacja. Mieszam tutaj wiele wątków, ale tak naprawę to jest szereg inicjatyw, które się przeplatają, ale które wymagają rzeczywiście ułożenia i przypilnowania jakby w organizacji. Oczywiście sposób zarządzania się zmienia. Te osoby, które zajmują się zarządzaniem projektami to świetnie wiedzą, że kiedyś te projekty były zarządzane nie wiem kaskadowo, czy jak to się mówi wodospadowo czy waterfallowo. Dzisiaj rzeczywiście jest to bardziej agilowe i jest to bardziej elastyczne i nie koniecznie jakby z góry definiowane w zakresie konkretnych działań, ale plan musi być a nawet jeśli ten plan nie jest zbyt szczegółowy to pomysł i narysowanie sobie mapy tych punktów, które ja musze zaadresować. I to jest jakby jedna rzecz, jeśli chodzi o ten wybór. Natomiast z drugiej strony trzeba być rzeczywiście, co tu dużo mówić…mój szef bardzo często i tutaj ma racje podkreśla, że o ile praca człowieka customer experience, satysfakcji klienta czy doświadczenie klienta naprawdę gdybym miał powiedzieć albo poszukać jakieś fajniejszej pracy no to nie wiem chyba tylko księgowość albo dyrektor finansowy. Ale mówiąc całkiem serio ja nie wyobrażam sobie fajniejszego miejsca w organizacji. Bo tak naprawdę ta rola jest mocno tak jak powiedziałem przekrojowa. Często (pamiętam, jak to było w PKP) rano zaczynałem pracę na Grochowie, patrząc czy pociągi wyjeżdżają czyste, potem jechałem do centrali porozmawiać o sprawach konduktorskich wracałem z powrotem na Grochów uczestniczyć w prezentacji nowych dań w Warsie, potem jechałem PLK porozmawiać o kwestiach infrastrukturalnych, potem wracałem do PKP i zajmowałem się kwestią czystości na dworcu i rzeczywiście człowiek się nie nudzi. Cały czas jest coś.

Tam na pewno jest co robić.

Natomiast jest podstrona tego medalu polegająca na tym, że również my dostarczamy tą wiedzę do klienta, monitorujemy NPS-y, SISAT-y, CSY, oceny google, pokazujemy ocenę klienta. Ta ocena klienta jest czasami bardzo, bardzo trudna dla wielu osób. Większość z nas źle znosi krytykę, a tym bardziej krytykę swojej pracy. Bo każdy z nas ma poczucie penie bardzo słuszne, że poświęca pracy bardzo dużo czasu, energii, zaangażowania. Więc ta rola customer experience satysfakcji klienta jest też trochę w cudzysłowie niewdzięczna w organizacji. W tym sensie nie jesteśmy w TOP 5 ulubionych współpracowników, bo czasami przynosimy po pierwsze nowe rzeczy do zrobienia, nowe projekty. Przynosimy również ocenę feedback klientowski. No i tutaj i w tym sensie trzeba być rzeczywiście maksymalnie zafiksowanym na punkcie widzenia klienta. Ze swojego doświadczenia wiem, że ja to kiedyś jedna z bardzo wielkich osób powiedziała mi, że pewnym wyzwaniem w tej pracy jest zbytnia koncyliacyjność w tym sensie, że najtrwalsze rozwiązania to są te, które są jakby zawiązywane w pewnej dobrej atmosferze. Siłowe rozwiązania są skuteczne na krótką metę. Natomiast rzeczywiście z własnego doświadczenia wiem, że pójście na kompromisy zwykle odwraca się przeciwko samej transformacji i zmianie i na koniec obraca się również przeciwko jeśli tak można powiedzieć osobie, która tą satysfakcją klienta zarządza. Odpuszczanie czegoś, czy pójście na jakiś kompromis prędzej czy później wróci. I znowu żeby nie być gołosłownym w PKP pamięta, że w jednym z tematów było: Jak my się zachowujemy jako firma, kiedy coś pójdzie nie tak podczas jazdy pociągiem. I maiłem tu na myśli to właśnie co się stanie, jeśli pociąg się spóźni?  i co my organizujemy dla klienta. Co się stanie, jeśli jest wypadek. Niestety zdarzają się nadal wypadki. Trzeba czasami czekać nawet w tych bardzo przykrych sytuacjach na prokuratora. Ludzie tracą połączenia kolejowe, lotnicze czasami nie mają mówiąc krótko jak udać się dalej albo mają jakieś ważne spotkanie i muszą dojechać. No wszyscy wiemy, że czasami są bardzo trudne sytuacje. Ja nie ukrywam dałem się przekonać na samym początku, że to wszystko działa, że to wszystko jest przewidziane. Przecież kolei nie zaczęła jeździć od czasu, kiedy J…..dołączył do firmy. Zawsze jeździła, zawsze działała i nie ukrywam, że to taka nauczka dla mnie, że jeśli wszyscy Cię przekonują, że coś działa to zrób wszystko, żeby dwa razy to sprawdzić. Bo właśnie wtedy na przełomie tego stycznia i lutego 2013 roku, kiedy wszyscy byliśmy lekko jeszcze upojeni w cudzysłowie tym sukcesem tego pilotażu nowych projektów. Przyszło to oblodzenie trakcji i ta piękna narracja o satysfakcji klienta rozsypała się w Ostrowcu Świętokrzyskim. I tylko dlatego, że nie wykazałam się, a jak wiemy porażki trzeba brać na siebie a sukcesem dzielimy się ze współpracownikami. Tylko dlatego, że rzeczywiście nie do końca pociągnąłem ten temat na samym początku. Czyli nie do końca byłem tutaj można powiedzieć ekstremistą klientowskim, żeby powiedzieć, że to musi być tak i tak i że musimy te sprawę przewidzieć. Więc trzeba mieć na pewno te dwie rzeczy. Trzeba mieć na pewno i zaplecze i na pewno bardzo ważną rzeczą jest to, żeby była wola właściciela. Nie ważne kim ten właściciel jest. I wola prezesa oczywiście. W tych trzech projektach dużych, w których uczestniczyłem i w tym ostatnim, w którym uczestniczę rzeczywiście ten priorytet dla klienta jest. On musi być wyraźny. On potem się oczywiście przekłada na zasoby i czas. No ale tutaj trzeba każdego dnia i to jest duże wyzwanie dla każdego menagera klientowskiego. Próbować definiować się na nowo i każdego dnia. No bo to o czym powiedziałem wchodzimy do tej pracy przez pierwszy rok wszystko widzimy jak klient no to nie ukrywam. Jak wszedłem do PKP no to od razu na pierwszy rzut oka miałem milion pomysłów. Oczywiście po, trzech czterech latach jak przychodził do mnie klient i mówił a zmienić to, a zmienić tamto. No to niestety w naturalny sposób już jakiś mały pancerz korporacyjny był. Już się te pewne rzeczy zaczęło tłumaczyć, że właściwie, no tak, ale może się nie da. To jest wielkie wyzwanie dla menagerów CX, żeby jednak każdego dnia jest tym klientem. Myśli jak klient. Co być zrobił gdybyś ty był klientem w tej sytuacji? Ale z drugiej strony mamy te wszystkie bodźce wewnętrzne. Relacje jakieś inne projekty, w których uczestniczymy. To jest duże zadanie, ale też duże zagrożenie, żeby absolutnie minimalizować ten kompromis i to nie chodzi o to, że trzeba być nie przyjemnym w kontakcie z ludźmi absolutnie nie. Ta rola ma wielkie zadanie łączenia pewnych czasami skrajnych podejść i interesów w ramach danej organizacji. No bo jak pogodzić na przykład handel z reklamacjami, czy jakość z optymalizacją kosztów. No to są czasami bardzo, bardzo rozbieżne bodźce i każdy jest na sma w ramach swojej roli w organizacji. No nie mniej jednak trzeba być, jak to mawiał bodajże Sokrates “Twardym co do merytoryki, a godnym co do tonu”. Ale jednak co do merytoryki i tutaj rzeczywiście to jest stała praca menagera CX, menagera satysfakcji klienta, żeby ten klient naprawdę każdego dnia był w centrum uwagi. I był na pierwszym miejscu.

Pawle takie przed ostanie pytanie, bo nasza rozmowa jest super interesująca, ale też już, super długa. Zastanawiam się nad taką rzeczą. Wciąż wiele osób w wielu firmach zastanawia się nad wdrożeniem różnych formatów klientocentryzmu. I teraz pytanie do Ciebie. Od czego powinni zacząć? Jaki jeden krok? Jaka lokomotywa powinna być, która pociągnie cały skład pociągu dalej?

Na pewno konieczne jest przejście tych etapów, o których mówiłem wcześniej. Diagnoza strategiczna, powiedzenie, gdzie jesteśmy, co chcemy osiągnąć w kontakcie z klientem. Na pewno to są te szybkie zwycięstwa, które możemy w miarę sprawnie wdrożyć. Na pewno to jest kwestia poukładania tego projektu w konkretne zadania i ramy czasowe i sprawdzenie, i pokazanie co ten projekt nam przyniesie. To jest potem pilot i jeśli on się uda po wyciągnięciu wniosków wdrożenie tego w całej organizacji. Natomiast na pewno bardzo może pomóc zaproszenie konkretnego klienta czy grupy klientów i porozmawianie z nimi na żywo i to nie w formie badania w jakimś zamkniętym pokoju. Tylko rzeczywiste zaproszenie ich na spotkanie z managementem firmy, żeby oni opowiedzieli jak oni na co dzień widzą ta interakcję z marką. Co im się podoba, a co wymaga w ich opinii poprawy. Uważam, że to jest też taki moment przejrzenia na oczy, jeśli tak można powiedzieć. Bo bardzo często i to jest też taki znowu w miarę popularnie przytaczany przykład. No możemy mieć świetny pomysł i wybudować piękną ścieżkę rowerową posłużę się trochę tutaj takim przykładem z mojej obecnej branży. Ale co z tego, jeśli okaże się, że na koniec dnia, że wszyscy jeżdżą zupełnie inaczej, że mamy wyrobione czy wyjeżdżone ścieżki, które w zupełnie innym kierunku, czy w zupełnie innym miejscu. W związku z tym warto spotkać się z klientem, warto klienta posłuchać. Oczywiście nie zaszkodzi zrobić dobrego badania, jeśli mamy taką możliwość. W każdym miejscu, w którym rozpoczynałem pracę, zaczynałem właśnie od tej diagnozy strategicznej, powiedzenia, gdzie jestem i gdzie chce być. Oczywiście pokazując benchmarki, ale też odnosiłem się bardzo mocno do konkretnych klientów, którzy też jakby mieli okazję podzielić się z tym z managementem. Oczywiście maiło to różne formy. W BRW na przykład nagrywaliśmy pierwsze reakcje którzy pojawiali się w naszych salonach. I potem puściliśmy to zarządowi. I nagle okazało się, że w jednym z salonów jedna pani powiedziała: A to jest sklep? Bo tutaj nikogo nie ma. Ciemno i pusto. I rzeczywiście czasami takie proste stwierdzenia są warte więcej niż 100 badań rekomendacji czy analiz. Ale oczywiście one muszą się pojawić. Ale zaczął bym rzeczywiście od takiego powiedział bym posłuchania klienta, bo tak jak mówię. My możemy mieć piękną ścieżkę rowerową a klienci i tak będą jeździć gdzie indziej.

Pawle pięknie dziękuję Ci za spotkanie. Wybaczysz mi proszę, że nie rozmawialiśmy dziś ani o BRW ani o CROS czyli Twoich w zasadzie kontekstach, kiedy my się poznaliśmy. Bo my się poznaliśmy już po PKP. W czasach jeszcze, kiedy budowałeś lojalność klientów czy satysfakcję klientów, właśnie w firmie BRW i myślę, że do tego kiedyś wrócimy. Natomiast to co po czym Ciebie zapamiętałem to było faktycznie jednak to była kolej, to było właśnie PKP i postanowiłem z Tobą porozmawiać, bo to jest bardzo ciekawe jak tego typu zmiany przeprowadzi myślę, że nie wiele w Polsce jest osób, które tego typu doświadczenie najzwyczajniej w świecie miały szanse zdobyć.

Na pewno nie ukrywam, że to była myślę, że nie uprzedzając faktówKROSS ze swoimi wielkimi i ambitnymi planami będzie, jeśli równym to porównywalnym projektem związany z satysfakcją klienta. Natomiast rzeczywiście z punktu widzenia takiej powszechności. Na pewno więcej osób w Polsce słyszało czy miało kontakt z PKP. Ale starałem się w moich pracach robić wszystko, żeby móc dzisiaj powiedzieć: “Słuchajcie, jeśli chcecie gdzieś pojechać to tylko PKP. Jeśli meble i dodatki to tyko BRW, a jeśli rowery i szeroko rozumiany świat rowerowy to tylko CROS”. I mówię to z pełnym przekonaniem będąc nadal klientem i właśnie (tak na marginesie w sobotę z żoną kupowaliśmy lampion w Black Red White). Wróciliśmy do domu i okazało się, że kupiliśmy lampion, w którym brakuje dwóch szybek. No po prostu tak jakoś byliśmy zafiksowani, żeby szybko załatwić. No też biorąc pod uwagę moment w jakim jesteśmy dzisiaj. Bardziej ograniczamy wyjścia. No ale wróciliśmy, cofnąłem się do sklepu bez problemu najmniejszego dostałem lampion nie musiałem niczego tłumaczyć, nie musiałem niczego udowadniać, wyjaśniać. Więc tak samo w PKP za każdym razem, kiedy jeżdżę, spotykam fantastycznych konduktorów. Pociągi generalnie są czyste, jeżdżą na czas. O KROSS nie będę wspominał, bo mam trudny, ale z drugiej strony bardzo udany rok. A plany, które mamy na ten rok i plany, które mamy na kolejne lata myślę, że spowodują naprawdę wielką rewolucję, jeśli chodzi w ogóle o rower, która będzie udziałem naprawdę wielu, wielu setek tysięcy, jeśli, nawet nie szerzej milionów klientów KROSS. To jest moje ostanie słowo chociaż nie ostanie słowo w tym temacie. Jakkolwiek by to nie zabrzmiało. Bardzo dziękuję za zaproszenie. Bardzo dziękuję za rozmowę. Jestem też fanem Waszej pracy czy Twojej pracy, bo rzeczywiście mało jest miejsc, w których można poświęcić na wymianę myśli i wymianę doświadczeń. Dłużej niż kilkanaście minut prezentacji i na których zwykle każdy z nas to jest naturalne chce pokazać jaki to jest fajny i jakie fajne rzeczy zrobił a rzeczywiście też pamiętam, że z naszych spotkań też formą konferencji czy warsztatów które organizujesz jest to, że stworzyliście przestrzeń do takiej bardzo, bardzo merytorycznej i fachowej rozmowy, z której ja sam, że tak powiem zaczerpnąłem czy w ramach maksymy “Dobrzy artyści kopiują wielcy kradną”. Podkradłem szereg rozwiązań od wieli firm i od osób, które właśnie dzięki Tobie i dzięki Twoim inicjatywom spotkałem. Bardzo dziękuję i do usłyszenia.

Dziękuje, dziękuję. Pawle jeszcze jedno ostatnie pytanie. Jeżeli ktoś z naszych słuchaczy chciałby się z Tobą w jakikolwiek sposób skontaktować. Chciałby pociągnąć te tematy to jak?  To, gdzie?

Oczywiście myślę, że najprościej dzisiaj odnaleźć się w serwisie Linkedln tam są wszystkie kontakty do mnie łącznie z numerem telefonu, ale żeby wpisać się w trochę taką staroświecką formułę to numer do mnie jest 783 915 034, email jareckipj@gmail.com domowego telefonu jeszcze nie mam a adresu wybaczcie tutaj nie podam. Ale zapraszam do kontaktu będzie mi bardzo miło. Często i też również dzięki kilku spotkaniom z Tobą mogłem się zaangażować w podpowiedzenie kilku polskim markom jak pewne rzeczy właśnie uruchomić. Czy na co zwrócić uwagę. Bo tak jak mówię czasami bardzo oczywiste rzeczy nam uciekają. Więc zapraszam do kontaktu, ale przede wszystkim ma nadzieję, że państwa nie uśpiłem swoimi przydługimi wypowiedziami i dygresjami.

Na pewno nie wszystkie adresy, miejsca, gdzie można Ciebie znaleźć oraz linki do rzeczy, o których wspominaliśmy w rozmowie będą w notatkach do tego odcinka. Pawle jeszcze raz pięknie Ci dziękuje za naszą mega, interesującą rozmowę. No i cóż życzę Ci, żeby klienci KROSS byli jak najbardziej usatysfakcjonowani.

Nie dziękuję. Do usłyszenia.

 

Join the discussion

Dołącz do społeczności klientomaniaków

Co tydzień będę Ci wysyłał inspirujące porady jak zbudować obsługę, którą pokochają klienci !