Wg statystyk i raportów zdecydowana większość firm widzi przyszłość w Customer Experience. Mamy raport Gartnera, głoszący tezę: W roku 2016 (czyli już dziś?) 89% firm będzie konkurować przede wszystkim w oparciu o doświadczenie klienta (czyli CX). Mamy i raport firmy Walker Information, ze stwierdzeniem, że do roku 2020 CX stanie się podstawowym wyróżnikiem marki[w walce konkurencyjnej na rynku].

Rodzi się pytanie: czy i w jakim stopniu firmy są przygotowane do takiej rzeczywistości. Oraz, czy menedżerowie tychże firm – zarówno ci z górnych pięter organizacji, jak i zwykli liniowi, rzeczywiście „wiedzą jak”.

Pamiętam, że w czasach, kiedy tworzone były podwaliny nowoczesnej gospodarki w naszym kraju, jednym z istotnych źródeł wsparcia był brytyjski fundusz rządowy „Know How”. Jego zadaniem było m.in. dostarczenie praktycznej wiedzy i kompetencji w zakresie prywatyzacji, ale także – przy okazji – przekazanie dobrych praktyk zakresu zarządzania. Nie o samym funduszu jednak chciałem pisać, ale o transferze wiedzy i doświadczeń, czyli „know how” właśnie. A konkretnie, czy w przypadku CX – które jawi się jako zjawisko obiektywne, niezależny, szerszy trend, oddziaływujący niewątpliwie także i na naszą lokalną część globalnego rynku – wiemy i umiemy taką wiedzę pozyskać i przyjąć.

Zastanawiam się nad tym bardzo praktycznego powodu – jako doradca i trener próbuję z taką wiedzą i przykładami dotrzeć do decydentów, którzy za chwilę – czy im się to podoba czy nie – będą zmuszeni grać w „CXową grę”, według reguł ustalonych już nie tylko przez konkurencję, ale także przez klientów!

Jeśli chodzi o szkolenia biznesowe, proces szkoleniowy (podobnie jak proces doradczy), ma swoją specyficzną naturę. Po pierwsze, specyfika taka wynika z samej natury dydaktyki dla dorosłych. Po drugie, z odmiennych niż w przypadku np. edukacji szkolnej wymagań i oczekiwań odbiorcy i zamawiającego.

Upraszczając (może nadmiernie) można by rzec, że podstawowe kryterium oceny szkoleń i doradztwa w biznesie to pytanie o wskaźnik zwrotu z inwestycji. Samo w sobie takie pytanie o wartość i korzyści jest jak najbardziej zasadne, trudność – jeśli już – leży w znalezieniu i udzieleniu dobrej odpowiedzi. Bo wbrew pozorom „dostawca szkoleń” nie jest w stanie – w pełni sensownie i rzetelnie – udzielić odpowiedzi na pytanie o wartość korzyści ze szkoleń. Podobnie, jak firma doradcza nie jest w stanie zapewnić, że realizacja projektu przyniesie określone korzyści.

Dlaczego? Choćby dlatego, że to nie szkolący (czy doradca) podejmuje decyzje odnośnie sposobu wykorzystania przekazanej wiedzy (czy wykorzystania zidentyfikowanego lub stworzonego w ramach działań projektowych potencjału korzyści). Sam pamiętam, kiedy będąc po drugiej stronie i wspierając zamawiającego, usłyszałem od bardzo szacownych i rzetelnych (bez ironii!) doradców: „jeśli nie uwzględnicie uzyskanych oszczędności i nie wpiszecie ich do przyszłorocznego budżetu, to te korzyści się tam same nie pojawią”. Oczywiście, był to skrót myślowy, ale każdy praktyk organizacji wie, że sprawny menedżer, o ile nie dostanie innych wytycznych i ograniczeń, umie efektywnie wykorzystać swój zaplanowany budżet do ostatniej złotówki…

Drugi problem ze szkoleniami i doradztwem to problem definicji „punktu dojścia”. Skoro zakładamy, że zamawiający nie ma wiedzy i kompetencji, bo te dopiero pozyskuje, to trudno oczekiwać, że będzie w stanie precyzyjnie określić „docelowy poziom posiadanej wiedzy i kompetencji”, ale także co konkretnie – po szkoleniu – „będzie umiał robić”.

Tak jak w przypadku oceny korzyści, ocena punktu docelowego – już na poziomie startu czy zamówienia – jest naprawdę wyzwaniem dla obu stron. Nb. często po zakończeniu projektu można usłyszeć, że w zasadzie to zamawiający „wszystko to” już wiedział i rozumiał, i że generalnie „niczego nowego się nie dowiedział”. Stąd bardzo praktyczna rada, aby każdy tego typu projekt czy przedsięwzięcie zaczynać od audytu czy ustalenia „co wiemy” i „co mamy”. Nie tylko po to, aby uniknąć opisanych nieporozumień, ale także po to, aby wiedzieć i potwierdzić punkt startowy. A tym samym spozycjonować uczestników szkoleń i określić ich rzeczywiste potrzeby. (Vide „test pozycjonujący” wykorzystywany powszechnie w nauce języków obcych.)

Do tej pory było raczej ogólnie, teraz będzie bardziej CXowo.

Otóż jednym z wyróżników i fundamentów podejścia klientocentrycznego, które stworzyło i usadowiło w biznesie koncepcję „doświadczenia klienta”, jest uwzględnienie w dyskusji na temat strategii biznesu i jego efektywności – jako głównego kryterium – perspektywy klienta. Oraz uwzględnienie realnych korzyści klienta z „obcowania” z firmą i jej produktami / usługami.

Takie postawienie sprawy przypomina przewrót kopernikański w geografii i astronomii.

Teoria, że to jednak nie Ziemia (w dodatku kulista), ale Słońce stanowi centrum wszechświata (co zresztą też nie do końca okazała się prawdą), zmieniała cały model i układ odniesienia. Sam fakt przyjęcia postulowanych założeń był wyzwaniem intelektualnym dla wielu współczesnych. Zastosowanie teorii miało daleko idące konsekwencje praktyczne. Skutek był taki, że pojawił się naturalny opór, którego przezwyciężenie trwało kilkadziesiąt (?) lat. Nadal zresztą nie wszyscy dali się przekonać …

Dlatego w przypadku Customer Experience szkolenie musi zacząć się od fazy wcześniejszej –wyjaśniającej „o co chodzi z całym tym klientocentryzmem” i pokazującej „dlaczego takie podejście się opłaca”.

Tu znowu można odwołać się do często ostatnio przytaczanego Simona Sineka, i jego koncepcji „The Golden Circle”. Wspomniany Sinek postuluje rozpoczęcie dyskusji na każdy temat strategiczny nie od pytania „Jak?”, ale od pytania „Dlaczego/Po co?”. Innymi słowy, zanim zaczniemy przekazywać tytułowy „know how”, w szczególności dawać wskazówki „co konkretnie robić”, powinniśmy zrozumieć z czego w ogóle potrzeba takich działań wynika. Powinniśmy wiedzieć i rozumieć „co” i „dlaczego” chcemy osiągnąć. Zrozumieć szerszy kontekst problemu, aby znalezione rozwiązanie było rzeczywiście adekwatne.

Niestety, to także praktyczna obserwacja, większość zapytań o Customer Experience wynika raczej z potrzeby oswojenia się z modą i nowinkami. Rzadko kiedy potrzeba działania „w tym zakresie” wynika z przekonania, że mamy do czynienia z biznesową rewolucją, porównywalną do przewrotu kopernikańskiego. I konstatacji faktu, że jeśli nie rozumiemy co się zmienia w globalnym biznesie i dlaczego, to nie pomoże nam raczej żadne naśladownictwo czy powielanie rozwiązań.

Z jednej strony fascynujemy się – jako menedżerowie i eksperci – firmami takimi jak np. Apple, Harley Davidson, Ritz Carlton, Zappos, Disney. Z drugiej strony nie zawsze i niezbyt chętnie przyjmujemy do wiadomości, że działania tych firm i ich menedżerów wynikają z odmiennego wzorca czy strategii. Firmy te umiały odpowiedzieć na pytanie: „Po co jesteśmy”, i nadać tej odpowiedzi sens i brzmienie w poetyce: „jakie konkretne korzyści i wartości oferujemy naszym obecnym/ potencjalnym klientom” i „dlaczego jesteśmy dla nich naturalnym i oczywistym wyborem”.

A teraz, wracając do szkoleń i transferu „know how”. Nie twierdzę, że przekazywanie wiedzy bardziej szczegółowej i konkretnej jest bez sensu. Wręcz przeciwnie. Uważam, że tylko dobre przyswojenie metod, narzędzi, itp. czyli całej „technologii CX” jest efektywne i pozwala budować przewagę. Tym bardziej, że – patrząc na przytoczone wcześniej statystyki – inni też mają świadomość, nie czekają i szkolą się intensywnie. W dobie przyspieszenia zmiany są dynamiczne, w czasach globalizacji dotykają nas bardziej niż byśmy chcieli. Ale praktyka klientocentryzmu dopiero się tworzy, co więcej firmy i eksperci są bardzo otwarci i gotowi do wymiany doświadczeń czy dzielenia się wiedzą. Korzystajmy z tego.

Postuluję jednak, aby zamawianie i korzystanie z wiedzy odbywało się „z głową”, wg pewnej logiki. Decydenci powinni inwestować swój czas, podobnie jak czas swoich menedżerów i pracowników mądrze i starannie. Zanim zaczną wtłaczać do organizacji nową wiedzę, i stosować nowe narzędzia, zanim zaczną wymyślać i wdrażać nowe KPIs i wymuszą osiąganie wysokich wartości wskaźników NPS, powinni zastanowić się „co i dlaczego” chcą osiągnąć – STRATEGICZNIE.

Poświęćmy trochę czasu na zrozumienie i potwierdzenie (a może jednak przedefiniowanie) misji i wizji, jakie chcemy realizować. Popatrzmy na nie „oczami klientów” – czy rzeczywiście i dlaczego ci właśnie klienci (obecni, potencjalni) będą nas i naszą ofertę postrzegać jako naturalny i oczywisty wybór.  Zastanówmy się czy znamy i rozumiemy ich potrzeby i motywy. Taka refleksja i „przegląd wojsk” mogą okazać się dobrym punktem wyjścia do opracowywania potrzeb i wymagań szkoleniowych.

Przede wszystkim jednak przyjmijmy i zrozummy, że wdrożenie CX i/lub budowa organizacji klientocentrycznej, o ile mają być trwałe i skuteczne, powinny być postrzegane i realizowane systemowo. Wynika to choćby z faktu, że „doświadczenie klienta to suma wszystkich doświadczeń, emocji i przeżyć klienta, jakie wiążą się z daną marką produktu lub firmą”. A „firma to powiązany układ współpracujących ze sobą systemów, procesów i ludzi, który generuje określone zdarzenia, których klient doświadcza”.

Przystępujmy do wdrożenia CX ze świadomością i konsekwencją działań długofalowych, wielopoziomowych, systemowych.

W znanej anegdocie wezwany do naprawy zepsutej maszyny fachowiec za eksperckie uderzenie młotkiem wystawia rachunek na kwotę 10,000. Jak potem tłumaczy, na taką wysokość wynagrodzenia składa się: 1 jest za samo wykonanie uderzenia, a 9,999 za wiedzę fachową. Wiedzę na temat „jak uderzać młotkiem” pozyskać i przekazać wszystkim w organizacji jest stosunkowo łatwo … Ale, czy o to chodzi?

Piotr Merkel

Pasjonat i praktyk zmian w organizacji – 25 lat doświadczenia jako Konsultant, Interim Manager, Kierownik Projektu, w różnych branżach i obszarach zarządzania (m.in.: sprzedaż i obsługa klienta, business development, strategia, procesy biznesowe, restrukturyzacja, zarządzanie kosztami, poprawa efektywności). Organizował i prowadził programy i sesje szkoleniowe oraz występował jako prelegent na konferencjach z zakresu strategii biznesowej, organizacji sprzedaży i obsługi klienta, CX, outsourcingu, zarządzania procesowego. Przygotowywał i realizował liczne projekty doradcze z zakresu strategii biznesowej, organizacji, badań rynku i badań klienta w firmach polskich i zagranicznych.

Zobacz wszystkie moje wpisy

Dołącz do dyskusji

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

Dołącz do społeczności klientomaniaków

Co tydzień będę Ci wysyłał inspirujące porady jak zbudować obsługę, którą pokochają klienci !