Czy da się zaprojektować emocje? O strategii, która smakuje jak Umami

Wchodzisz do Disneylandu. Jeśli nie jesteś w wyjątkowo grobowym nastroju, szansa na to, że poczujesz ekscytację, jest bliska stu procentom. Czy to przypadek? Absolutnie nie. To precyzyjnie zaprojektowana scena, na której Ty — jako człowiek — masz po prostu odegrać rolę zachwyconego gościa.

Ale czy w Twoim biznesie, gdzie zamiast Myszki Miki masz tabelki w Excelu, procedury reklamacyjne i systemy CRM, też da się tak „zaprogramować” radość? Dr Aga Szóstek, autorka książki Strategia Umami i jedna z najbardziej wpływowych postaci świata Experience Design, ma na to zaskakująco konkretną odpowiedź.

Projektowanie platformy, a nie uczuć

Zacznijmy od brutalnej prawdy, którą Aga Szóstek stawia prosto z mostu: nie da się zaprojektować samego doświadczenia. Doświadczenie jest czymś immanentnym, osobistym — dzieje się wewnątrz nas. Każdy przychodzi do marki z inną historią, innym humorem i bagażem przeżyć.

To, co mogą zrobić liderzy, to zaprojektować platformę i warunki. Jak ujmuje to Szóstek: „Projektowanie doświadczeń to w rzeczywistości tworzenie uwarunkowań, które sprawiają, że dana emocja ma szansę zaistnieć”. Jeśli zostawisz to losowi — ryzykujesz. Jeśli zaprojektujesz „scenę” tak jak Disney — dajesz szczęściu ogromną szansę.

Strategia Umami: dlaczego cztery smaki to za mało?

Większość firm w Polsce skupia się na czterech podstawowych „smakach” biznesu: modelu finansowym, produkcie, klientach i pracownikach. To wystarczy, by przetrwać, ale nie by zachwycić. Aby wyróżnić się na „czerwonym oceanie” konkurencji, potrzebujesz Umami — tego japońskiego „piątego smaku”, który sprawia, że potrawa jest po prostu przepyszna i chce się do niej wracać.

Strategia Umami opiera się na dwóch filarach, które Aga Szóstek definiuje następująco:

Kręgosłup (rdzeń) doświadczenia — to wewnętrzne zobowiązanie firmy. Odpowiedź na pytanie: „Jacy chcemy być, a jacy na pewno nie jesteśmy?”. Jeśli rdzeniem jest ekologia, każdy plastikowy element w biurze łamie ten kręgosłup.

Wyróżniki doświadczenia — to warstwa taktyczna. Jak konkretnie firma pisze maile? Jak reaguje na błąd systemu? Jeśli firma chce być „niekonwencjonalna”, a wysyła pisma zaczynające się od „Szanowny Panie, z poważaniem”, to jej wyróżnik jest martwy.

Pułapka „fake empatii”

Wyuczona empatia bez pokrycia w realnych działaniach to jeden z najczęstszych grzechów obsługi klienta. Aga Szóstek dzieli się doświadczeniem z podróży do USA, kiedy po problemach z noclegiem w Airbnb usłyszała od konsultantów całe „wiadra empatii”. „Tak mi przykro”, „Rozumiem Panią” — to standardy wyuczone w centrach treningowych. Problem polega na tym, że za tymi słowami nie stała żadna realna pomoc.

Wniosek jest gorzki: jeśli Twoja klientocentryczność to tylko maska nałożona na niedziałające procesy, klient poczuje to w ułamku sekundy. Jak mówi Szóstek, ludzie są jak „psy gończe na fałsz”. Czasem lepiej powiedzieć brutalną prawdę („Nie pomożemy ci teraz”), niż mamić sztuczną troską, która tylko marnuje czas i potęguje frustrację.

Czy ufasz swoim klientom?

Koszt obsługi jednej reklamacji w dużej firmie telekomunikacyjnej potrafi wynosić 25 zł. Czy warto walczyć z klientem o 2,50 zł za błędny SMS roamingowy? Szóstek pokazuje, że odpuszczenie procedur i okazanie zaufania — natychmiastowy zwrot plus bonus — potrafi zmienić wściekłego klienta w lojalnego ambasadora, który przenosi do sieci całą rodzinę.

Wielkie marki wiedzą, że około 4% klientów to oszuści. Błędem wielu firm jest traktowanie pozostałych 96% uczciwych ludzi jak potencjalnych złodziei — tylko po to, by schwytać te kilka procent. To klasyczny przypadek, w którym nadmierna kontrola kosztuje więcej niż straty, przed którymi ma chronić.

Zadanie domowe dla odważnych liderów

Audyt przymiotników. Przejrzyj ostatnie 20 opinii o swojej firmie. Wypisz przymiotniki, których używają klienci. Czy to są te same słowa, które masz w swojej strategii?

Test „Szanownego Pana”. Weź ostatni szablon maila wysyłanego do klientów. Czy jego język odzwierciedla charakter marki, czy jest tylko bezpiecznym, korporacyjnym bełkotem?

Sprawdź swój kręgosłup. Wybierz jedną wartość (np. „uproszczenie”). Znajdź jeden proces w firmie, który jest skomplikowany — i go uprość. Od zaraz.

Maraton, nie sprint

Budowanie strategii doświadczeń to ultra-maraton, w którym efekty widać czasem dopiero po latach. Norweskie Gjensidige potrzebowało 7 lat, by wejść do czołówki najbardziej kochanych marek w swoim kraju. Ale w świecie, gdzie technologię i produkt może skopiować każdy, jedynym trwałym wyróżnikiem jest to, jak traktujesz drugiego człowieka.