Samotność szefa

W swojej już ponad dwudziestoletniej karierze obserwuję specyficzne osamotnienie managerów odpowiedzialnych za obszar komunikacji z klientem. Będąc najczęściej jedynymi specjalistami w tej dziedzinie w firmie, na różnych etapach rozwoju zarządzanej przez siebie struktury skazani są wyłącznie na samych siebie. Nie mają równego sobie partnera do rozmowy o swoich pomysłach, dylematach, nie mają od kogo się uczyć i czerpać inspiracje. Muszą podejmować decyzje, choć nie zawsze są pewni czy są one w stu procentach właściwe.

„Prezesem się bywa”

16 lat temu przyjąłem misję współtworzenia organizacji call center. Po trzech miesiącach od „wbicia w ziemię łopaty” przejąłem zarządzanie całą firmą. Te kilka miesięcy uświadomiło mi prawdziwość powiedzenia, które słyszałem już wcześniej, że „prezesem się bywa”. W obliczu wyzwania obok mnie stanęły jeszcze dwie osoby. Byliśmy pełni zapału, silnie zmotywowani, czuliśmy, że robimy coś innowacyjnego, że bierzemy udział w budowaniu czegoś całkiem nowego. Jednocześnie mieliśmy pełną świadomość, że wiedza każdego z nas na temat tego co mamy stworzyć była, delikatnie mówiąc, niewystarczająca. Nadrabialiśmy ciekawością, otwartością i, chyba mogę tak to nazwać, zwinnością w działaniu. Braki kompetencyjne próbowaliśmy nadrabiać książkami ściąganymi ze Stanów Zjednoczonych. Niestety, mimo ogromnego szacunku dla doświadczenia autorów, wiedza tam zgromadzona nijak nie przystawała do polskich realiów pierwszej dekady XXI wieku. Ostatecznie znalazły swoje miejsce na dnie jakichś kartonów służących do kolejnych przeprowadzek.

Samotne decyzje

Ta misja i związane z nią wyzwania stała się początkiem mojej wielkiej trwającej po dzień dzisiejszy przygody z rynkiem contact center / customer service. Piastując różne funkcje w firmach, realizując dziesiątki projektów, pełniąc różne role na rynku spotykałem i nadal spotykam setki osób, które znalazły się w podobnej sytuacji. Nieliczni się do tego przyznają, ale każdego dnia toczą nierówną walkę o wynik, o satysfakcje klientów, o zaangażowanie pracowników, o terminy, o budżet. Pełnią w firmach role specjalistów w bardzo wąskiej dziedzinie, która choć ma na karku w Polsce już ponad ćwierć wieku to jednak nadal pozostaje nieopisana i niezorganizowana na tyle by móc odnieść się do sprawdzonych sposobów, benchmarków, best practices. Każdego dnia jednoosobowo podejmują ryzyka decyzji przypisanych do przyjętej przez nich misji budowania – począwszy od decyzji operacyjnych na inwestycyjnych skończywszy.

Wydawałoby się, że żyjąc w dobie w zasadzie nieograniczonego dostępu do informacji, gdzie internetowe sieci społecznościowe dystrybuują treści lotem błyskawicy, praca managera customer service czy każdego innego specjalisty jest łatwa i komfortowa. Sam przez ostatnich naście lat zasiliłem internet naprawdę sporą ilością treści. Ale, jak sam nie raz się przekonałem, tu nie o informację chodzi, ale o to co z nią zrobimy – w jaki sposób ją przetworzymy, zrozumiemy i w końcu jakie działanie podejmiemy.

Manager customer service jest zatrudniany po to by sprawnie zarządzać strukturą komunikacji marki z klientami. Zarządzający (zarząd, rada nadzorcza, właściciele) słusznie zakładają, że posiada on wiedzę i kompetencję by podołać temu zadaniu. Rynek customer service zmienia się w sposób bardzo dynamiczny.  W zasadzie pełniąc role managerską nie sposób być na bieżąco. Ulegamy nagłówkom, rzucającym się w oczy hasłom, wyrwanym często z kontekstu danym. Na ich podstawie managerowie kształtują rzeczywistość zarządzanych przez siebie struktur oraz podejmują decyzje – często kosztowne decyzje.

Wiedzę zdobywa się w boju

Sytuacja managera, którą opisuję nie jest specjalnie wyjątkowa w kontekście całego rynku. Jednak myślę, że jest dość charakterystyczna szczególnie dla sektorów na swój sposób innowacyjnych, gdzie specjaliści zdobywają swoje szlify w boju, a nie w szkołach. W tych warunkach w byciu managerem obserwuję trzy etapy:

1. Wchodzi na nowy dla siebie grunt – poszukuje wszelkiej wiedzy, informacji, chłonie wszystko jak gąbka. Popełnia w tym miejscu najwięcej błędów (pół biedy, jeżeli są one wkalkulowane w zarządzany biznes).
2. Faza stabilizacji, choć w praktyce nazywam ją bieżączką. W pracę wkrada się rutyna uzasadniona utrzymaniem bądź osiągnięciem określonych celów. Tu wiedza czy informacja chętniej zastępowana jest plotką, ponieważ jest zarobiony i nie ma czasu , ale są i tacy, którzy uważają, że wiedzą już wszystko.
3. Dociera do ściany – misja została (chyba) wykonana, co dalej? Zarządzana struktura osiągnęła satysfakcjonujący poziom efektywnościowy i jakościowy. Ale manager czuje, że coś warto by jeszcze zrobić, tyle, że nie wie co. Staje przed wyzwaniem nie tyle operacyjnym (to już działa) ile pojawia się w końcu konieczność bycia prawdziwym liderem – przewodnikiem dla ludzi.

Na tych wszystkich etapach jest sam:

• Między przysłowiowym młotem i kowadłem, czyli od „góry” wymagania i oczekiwania zarządu, od „dołu” oczekiwania pracowników (no i nie możemy zapominać o klientach)
• Kiedy musi podejmować decyzje – operacyjne, inwestycyjne, dotyczące strategii, jak i codziennych zadań managerskich
• Kiedy szuka rozwiązania problemu – bazuje na swojej wiedzy, doświadczeniu, subiektywnym spojrzeniu i ograniczonym zasięgu kontaktów
• Kiedy konfrontuje się z rzeczywistością – nie ma się do kogo odezwać, wygadać, opowiedzieć o swoich pomysłach i wątpliwościach
• Kiedy określa swoje cele – lub konfrontuje się z przyjętymi (narzuconymi) planami. Wątpi w nie lub nastawia się do nich entuzjastycznie
• Kiedy coś idzie nie tak – zgodnie z zasadą mówiącą, że sukces ma wielu ojców, ale porażka tylko jedną matkę.
• Kiedy wpada na genialny pomysł – i teraz trzeba go wcielić w życie. Nie ma komu opowiedzieć o nim, nie ma z kim się cieszyć, boi się zrobić pierwszy krok.

Wędrówki z Gandalfem

Wszystkie te wyzwania są codziennością większości managerów. Ja sam przechodziłem przez wszystkie opisane powyżej fazy i mimo świadomości ich istnienia wyzwania nie zniknęły. W 2012 roku w moje ręce wpadła świeżutka (wówczas) książka napisana przez Briana Tracy i Roberta Kozaka pt. „Wędrówki z Gandalfem”. O ile pierwszy autor bardziej mnie odstraszył niż zachęcił (wychowałem się na amerykańskich poradnikach przedsiębiorczości, które królowały w Polsce po 89 roku) o tyle przekonała mnie forma książki – jest to opowiadanie z biznesową fabułą. Gandalf to doświadczony manager, który pojawił się na drodze dopiero rozpoczynającego swoją zawodową drogę młodego człowieka. Atrybuty tolkienowskiego bohatera długa biała broda, wiek sprawiły że adept sztuki sprzedaży nadał swojemu nowemu znajomemu takie właśnie imię. Gandalf był towarzyszem, dzielił się radą, doświadczeniem – był jego mentorem.

Przez bardzo wiele lat miałem świadomość swojej samotności jako managera. Poszukiwałem również kogoś, kto mógłby być dla mnie Gandalfem Białym. Ostatecznie dwa lata temu zaufałem Rafałowi, który został moim coachem. Nasze rozmowy pozwoliły mi podjąć szereg dobrych, ponieważ przemyślanych i przegadanych decyzji. Pozwoliło mi uniknąć szeregu błędów. Uwolniły pokłady energii oraz czasu. W tym samym czasie zaczęło do mnie docierać coraz więcej potwierdzeń, że moja wiedza i doświadczenie ma realną wartość dla innych managerów, szczególnie kiedy stają oni w obliczu wyzwania. Kilka lat temu pod wpływem kolejnego telefonu napisałem tekst: „chyba założę telefon zaufania”.

Przez ostatnie 10 lat z ogromną intensywnością starałem się pomóc wszystkim. Z końcem ubiegłego roku postanowiłem zmienić proporcje mojego zaangażowania i skoncentrować swoje zaangażowanie na osobach, które świadomie chcą skorzystać z mojej pomocy. I tak zostałem mentorem – po to by pomagać w samotności szefów customer service.