Obsługa klienta z domu, czyli jak wdrożyć telepracę

W ostatnich tygodniach bardzo wiele firm stanęło przed koniecznością wdrożenia zdalnego modelu pracy, w tym obsługi klienta bazującej na rozproszonych zespołach. Technologicznie jesteśmy do tego przygotowani lepiej niż kiedykolwiek wcześniej. Jednak same, nawet najdoskonalsze, serwery, łącza, oprogramowanie i systemy nie wystarczą do zapewnienia obsługi, w której zakochają się klienci. Czego zatem brakuje ? Do rozmowy o budowaniu obsługi klienta w oparciu rozproszone zespoły zaprosiłem człowieka, który w ciągu ostatnich 7 lat stworzył już wiele takich organizacji, co więcej na co dzień nimi zarządza. Jest jedynym mi znanym człowiekiem, który naprawdę wie o czym mówi w tym zakresie. Jest numerem jeden na mojej bardzo krótkiej liście rekomendowanych doradców i konsultantów w zakresie Contact center. W tej rozmowie przeprowadzimy Cię przez cały proces tworzenia modelu obsługi klienta opartego na rozproszonym zespole pracowników zarówno dla nowotworzonej organizacji jak i wdrożenia takiego modelu w już istniejących strukturach. Zmierzymy się z największymi obawami jakie prawdopodobnie mogą się gnieździć nie w Twojej głowie, m.in, czy to jest bezpieczne, zgodne z prawem, czy co stanie się kiedy sąsiad urządzi za ścianą remont w godzinach pracy. Zapraszam do wysłuchania rozmowy o najwyższej kaloryczności wiedzy i inspiracji, a moim gościem jest … Michał Karzel.

Myśl zaczerpnięta przez Michała ze ściany jednej z klinik rehabilitacyjnych

Jeżeli ktoś pracuje rękami to jest robotnikiem, Jeżeli ktoś pracuje rękami i głową to jest rzemieślnikiem, A jeżeli ktoś pracuje rękami, głową i wkłada w to serce jest artystą.”

Rozmawiamy o:

[cp_popup display=”inline” style_id=”2126″ step_id = „1”][/cp_popup]

Przydatne linki

Transkrypt

Michał Karzel:
Cześć, Macieju, witam Cię.

Nazywam się Michał Karzel i już od wielu lat zajmuję się branżą Call/Contact Center. Pracowałem na różnych stanowiskach, przede wszystkim jako manager, zarządzałem dużymi organizacjami call center outsourcingowych, ale też w inhouse. Pracowałem w Contact Center TPI, w Microsofcie, Arvato. Od kilkunastu lat też prowadzę działalność doradczą. Można powiedzieć, że to w tej chwili jest główny mój kierunek działania biznesowego. Od lat pomagam różnym organizacjom w tym, żeby mogły na tym rynku być coraz lepsze, coraz lepiej funkcjonować.

Od wielu już lat zajmuję się czymś, co nazwaliśmy zewnętrznym zarządzaniem. Mam grupę managerów, z którymi wchodzę do organizacji po to, żeby zarządzać taką organizacją. Na ogół są to centra obsługi klienta. Jednym z moich najważniejszych w tej chwili klientów, jest Efektum, Wojtka Nadejczyka. Jest to bardzo specyficzna firma, ponieważ w całości i od samego początku oparta o pracę zdalną. Firma ma już siedmioletnią historię. W takim szczytowym momencie zatrudniała ponad 300 pracowników. W tej chwili jest około 200 osób, które pracują ze swoich domów i pracują na rzecz bardzo zacnych klientów. W związku z czym tak, siedmioletnie doświadczenie w zarządzaniu pracą zdalną, tym mogę się wylegitymować i stąd też, jak sądzę, moja obecność tutaj w naszej rozmowie.

Wiele jest rzeczy, które mnie zachwyca. Potrafię naprawdę zachwycać się drobiazgami, drobinkami. Myślę, że taką rzeczą, która bardzo mocno moją uwagę zwróciła to była myśl pewna, którą wyczytałem na ścianie kliniki rehabilitacyjnej, która mówi, że jeżeli ktoś pracuje rękami, to jest robotnikiem, a jeżeli ktoś pracuje rękami i głową, to jest swego rodzaju rzemieślnikiem. Natomiast jeżeli ktoś pracuje rękami, głową i wkłada w to serce, to jest artystą. Tak sobie myślę, że ktoś, kto kocha swoją robotę, może stać się artystą w tejże dziedzinie.

Ja myślę, że warto sobie tutaj uporządkować parę rzeczy na temat pracy zdalnej. Przede wszystkim my rozumiemy pracę zdalną bardzo różnie. Kiedy zapytasz kogokolwiek, powie „tak, mieliśmy do czynienia z pracą zdalną, u nas w firmie się stosuje”. Mamy home office. Nie wiem na ile zwróciłeś uwagę na ile to jest popularne gdzieś w Twoim środowisku, że ludzie mówią „tak, tak, miałem home office. 1-2 dni takiego home office”.

Tak, to jest specyficzna sytuacja, bardzo ciekawa. Chętnie do tego wrócę, bo pracowałem z dwoma, trzema dużymi instytucjami, które jeszcze przed całą hecą z koroną postanowiły zbudować sobie kompetencje w postaci zarządzania zdalnego i rozproszonej obsługi procesów masowych. Tu jest chyba ta różnica. Kiedy mówimy o prawniku, kiedy mówimy o copyrighterze, czy specjaliście, który pracuje nad jakimś dokumentem, dla niego praca zdalna to jest praca, którą on wykonuje siedząc w zaciszu swojego fotela, kiedy intelektualnie się skupia, coś tworzy. I to łatwo sobie wyobrazić, łatwo gdzieś w to wejść. Natomiast kiedy mówimy o obsłudze klienta, mówimy o procesach, standardach, wielu innych procesach i przede wszystkim o pewnej masowości tego zjawiska. Czyli duże wolumeny, trzeba reagować, określone czasy i to wszystko wygląda trochę inaczej z perspektywy pracownika obsługującego pewien proces komunikacyjny versus wolny zawód, gdzie człowiek pracuje z domu. Mówimy o efektywności, że efektywność pracy z domu jest wyższa. Potwierdzają to badania. Tak, zgadzam się, potrafi być wyższa, natomiast ma też swoje ciemne strony, o których chętnie powiem. Patrząc generalnie na telepracę, możemy wydzielić taki element home office, czyli kiedy generalnie większość swojej pracy wykonuję z domu, wszelkie procesy związane z zarządzaniem zespołami odbywają się w kontakcie face to face, w grupie, w Sali szkoleniowej, w Sali konferencyjnej, natomiast mam tę swobodę, że od czasu do czasu mogę sobie popracować z dowolnego miejsca, na przykład z domu. Czasem z kawiarni, z innych takich miejsc. Drugi model polega na tym, żeby praca wyglądała tak, jak w centrum operacyjnym, tyle tylko, że nie mamy ludzi siedzących w jednej Sali, a są oni porozrzucani po swoich domach. Nie masz z nimi bezpośredniego kontaktu, nie możesz spojrzeć przez ramię, zobaczyć co wyświetla w danym momencie na ekranie. Ten model pracy i zarządzania znacząco różni się od czegoś, co nazwalibyśmy home office. Mamy też modele hybrydowe, miksy, czyli moment, kiedy pewne procesy realizowane są w biurze, natomiast ta siermiężna, codzienna praca robiona jest już z domu. No i w końcu model w pełni rozproszony, czyli taki, gdzie w ogóle wszystkie procesy od rekrutacji, do zakończenia umowy odbywają się zdalnie.

Tak, to jest inny model pracy. I do takiej pracy trzeba się rzetelnie przygotować. W tej chwili, w zeszłym roku robiliśmy z kolegami duży projekt doradczy dla znanej firmy z branży finansowej, która właśnie postanowiła sobie stworzyć swego rodzaju backup, otworzyć się na nowe rynki pracy po to, żeby móc zapewnić kontynuację biznesu. Ten projekt trwał bodajże trzy miesiące intensywnych spotkań, gdzie myśmy mieli warsztaty, a jeszcze miedzy tymi warsztatami grupa zadaniowa bardzo intensywnie pracowała. Udało im się uruchomić pilotaż teraz na początku tego roku. Śmiałem się, że idealnie się wstrzelili. Byli przygotowani i właściwie weszli płynnie w to, co się dzieje w tej chwili, w tę nasza rzeczywistość za oknem.

Oczywiście, że nie. Branża nie była przygotowana, przede wszystkim klienci nie byli przygotowani mentalnie. Od 7 lat zajmuję się tutaj rozwijaniem Efektum od strony operacyjnej. Odbyłem wiele rozmów z potencjalnymi klientami na prośbę właściciela po to, żeby pokazywać jak my funkcjonujemy, jak to się odbywa, żeby dyskutować o bezpieczeństwie, o wielu tego typu kwestiach i widzę, jak bardzo obcy był ten sposób myślenia ludziom, którzy odpowiadali za nasza branżę, za Contact Center. Wierzę, że to się trochę zmieni, natomiast na dwoje babka wróżyła. Z jednej strony wejście w sposób nieprzygotowany będzie na pewno bolesne i kosztowne – mówię o kwestiach wizerunkowych. Z drugiej strony mamy też sytuację pewnej powszechności zjawiska i większej akceptacji, takiego zrozumienia ze strony ludzi, że ok, wszyscy jesteśmy w podobnych warunkach, podobnej sytuacji, w związku z czym akceptacja tego modelu pracy wzrośnie. Wierzę, że nawet, jeżeli teraz nie byliśmy gotowi, to wiele firm w pewien regularny sposób postanowi się jednak do tego przygotować.

Akurat siedziałem w tym Szczecinie…

Bardzo chętnie posłucham jak to wyglądało z relacji!

Wiesz co Ci powiem? To było dokładnie 12 lat temu, 17 kwietnia 2008 roku. Właśnie spojrzałem na zegarek, na datę, bo datę mam wyrytą w pamięci, ten 17 kwietnia.

Część pojechała do Poznania w pierwszym rzucie, natomiast tak, było uruchomione centrum zapasowe w Dusseldorfie i dwa autokary tam pojechały i też mieliśmy dylemat czy zawrócić ich, bo wyjechali o 18, a o 19:30 włączono prąd w Szczecinie. Natomiast nikt nie dawał gwarancji, że to się uda. To był duży klient międzynarodowy, który miał to centrum zapasowe i faktycznie te wszystkie procedury się tam sprawdziły. Myśmy potem mieli bardzo ciekawy szereg spotkań, gdzie wyciągnęliśmy wnioski co się udało, co poszło nie tak, jak zaktualizować ten biznes continuity plan. Natomiast myślę, że nikt nie jest gotowy na tego typu kataklizm z jakim mamy teraz do czynienia. Nie mówię już o kwestiach zdrowotnych, bardziej o kwestiach gospodarczych i zablokowania całego naszego społeczeństwa. To traktuję jako kataklizm, nie samą epidemię.

Jeżeli dobrze rozumiem mówimy o takiej sytuacji niemalże idealnej, a nie w momencie kiedy wybuchł granat i wszyscy musimy się przenieść?

Wiesz co, to jest model, powiedziałbym, idealny. To jest taki model pracy, który wspierałem i przy okazji projektów doradczych. Faktycznie mamy wypracowany pewien schemat wejścia w to, zanurzenia. Powinniśmy zacząć z wizją końca, jak zawsze. Pierwszym ważnym pytaniem w tym zakresie jest – po co nam to? Dlaczego chcemy robić to w modelu rozproszonym? Co nas do tego pcha, co chcemy dzięki temu osiągnąć? To jest bardzo ważne pytanie, bo będziemy mogli przyjąć zupełnie inne środki dojścia i zrealizowania tego celu, jeżeli chcemy obniżyć koszty, jeżeli chcemy zabezpieczyć ten biznes, jeżeli chcemy otworzyć się na inne rynki pracy, więc w zależności od celu. Dyskusja na temat celu to jest pierwsza rzecz – po co nam taki model telepracy? Drugim krokiem, którym trzeba się zająć, przyjrzeć, to jest kwestia procesów, które będziemy mieli obsługiwać w ramach danej pracy zdalnej. Dlatego, że nie każdy proces jest stworzony pod pracę zdalną. Ja już zostawiam kwestie czysto prawne, typu kwestie dostępności danych wrażliwych, bezpieczeństwa tych danych, zabezpieczeń, tego typu rzeczy. Czasem czysto procesowo wygodniej jest pewne rzeczy realizować jednak gdzieś w biurze. Robimy przegląd procesów, żeby zobaczyć które z tych procesów możemy realizować w modelu rozproszonym, a które musimy realizować w jakimś biurze. Potem tworzymy taką mapę, tzw. Master proces, gdzie linkujemy sobie wszystkie procesy, żeby zobaczyć jak one ze sobą współpracują, jak by to wpływało na pracę zdalną. Myślę, że warto byłoby podkreślić jeden istotny element – praca zdalna ma swoje ograniczenia. Jednym z nich jest rollout informacji, rozprzestrzenianie się informacji. Ono jest dłuższe w pracy zdalnej. Tutaj mając tego świadomość, sytuacja, gdzie mamy dużą zmienność informacji, gdzie wiecznie musimy dostarczać jakichś nowych informacji, które musza być przetwarzane i aktualizowane, przekazywane klientom, taki model telepracy nie jest niemożliwy, ale jest dużo trudniejszy. On będzie bardziej wymagający dla ludzi. Wtedy warto się zastanowić czy to jest na pewno idealny model. Natomiast twierdzę, że wszystko da się zorganizować, nawet lettershopy, bo nad tym też pracowaliśmy. Wtedy po prostu musimy troszkę ten proces zmodyfikować tak, żeby w jedno miejsce wpływały te rzeczy, je się skanowało, potem dalsza część szła w stronę obróbki elektronicznej. Dopiero na tym etapie dochodzimy do technologii. Także najpierw cel, potem procesy. Tak naprawdę musimy wiedzieć co my mamy do zrobienia i dopiero do tego dobieramy technologię. To jest naturalny proces dochodzenia do tego, niemniej jeżeli go zaburzymy, to mogą nam wyjść różne kwiatki.

Tutaj mamy wiele różnych pobudek. Pierwsza, mojego największego klienta, czyli w Efektum to była kwestia wyjścia do pracowników, którzy mają problem z przyjściem do Ciebie. Mówiąc wprost, Efektum zatrudnia wyłącznie osoby z niepełnosprawnościami. Różnymi, w tym również ruchowymi, co oznacza, że ci ludzie maja kłopot z tym, żeby codziennie do tego biura się stawić. Często jest też problem, żeby tak dostosować biuro, żeby oni mogli tam swobodnie funkcjonować. W przypadku Efektum powodem uruchomienia pracy zdalnej było dotarcie do pracowników, żeby mogli oni tam funkcjonować. Innym z powodów jednego z klientów, z którym pracowałem była kwestia zabezpieczenia rynku pracy, czyli rozszerzenia obszaru, na którym rekrutujemy dlatego, że miasto, w którym oni funkcjonowali, w którym mieli centra, a mieli ich bodajże z 7, te miasta były bardzo mocno wydrenowane, jeśli chodzi o pracowników. Tam zaczynała się walka o pracowników poprzez podkupowanie, poprzez zwiększanie pensji, świadczeń itd. Ludzie gdzieś się wypalali i dosyć szybko rotowali. To też moje doświadczenie, że jeżeli dobrze ustawimy procesy telepracy, takiej pracy zdalnej z domu, to ludzie dobrze się w nim czują i naprawdę dużo mniejsza jest ta rotacja. W Efektum jest ona grubo poniżej 5% rocznie, i tak w większości wymuszona przez potrzeby ze strony pracodawcy.

W długim okresie tak, natomiast krótkookresowo zawsze będzie się to wiązało z pewnymi dodatkowymi nakładami. Oczywiście jeżeli zakładamy nowy biznes i zaczynamy to tworzyć, to wtedy możemy mówić o pewnych oszczędnościach, natomiast też jest inna specyfika tworzenia czegoś od podstaw, a trochę inna wynoszenia pewnej już zorganizowanej obsługi klienta, już funkcjonującej. To ma pewne aspekty prawne związane chociażby z umowami o pracę, zmianą trybu pracy, ale też pewnymi przyzwyczajeniami, mindsetem managerskim, tym, że mamy zrekrutowanych ludzi, których chcieliśmy widzieć w pracy – oni nie zawsze muszą mieć warunki, żeby świadczyć pracę z domu. Może się okazać, że te nakłady będą znaczne, czasami będziemy musieli zdublować infrastrukturę. Z takim klientem też pracowałem, z firmą z branży farmaceutycznej, która chcąc zabezpieczyć w takiej perspektywie postanowiła otworzyć sobie tę pracę zdalną jako kanał. Już od 2-3 lat działają i wiem, że mają ponad 50 osób w modelu rozproszonym. Natomiast koszty inwestycji na pewno nie dawały szybkiego zwrotu. Myśmy to rozliczali dość dokładnie, więc tak naprawdę ten projekt się zwracał dopiero w trzecim roku. Natomiast tutaj nie traktowałbym tego jako wyznacznika dlatego, że znowu zależy to od potrzeb procesowych. Przy prostych procesach to nie będą duże koszty.

Droższa pewnie nie.

Oczywiście wycena ryzyka pozostaje kwestią biznesu. Musimy znać koszt zatrzymania, czy jakiejś awarii, przestoju. On będzie różny w zależności od tego, co obsługujemy. Natomiast bezwzględnie nie da się tego robić po taniości, jeżeli chcemy to robić dobrze. Nadal to są systemy, nadal to jest kwestia zarządzania. Tutaj czasami ten span of control, czyli ilość osób, którymi możemy się zaopiekować jest trochę mniejsza, więc koszty zarządzania możemy mieć ciut wyższe. Faktycznie kwestia budżetowania tego ma istotne znaczenie, trzeba się dobrze temu przyjrzeć, natomiast jest to bardzo indywidualny aspekt. Jeżeli popatrzymy na ceny najmu powierzchni w centrach miast to wtedy faktycznie mamy na czym oszczędzać.

To jest proces. Teraz mamy kwestie ułożenia tych procesów docelowo, jak one mają wyglądać w tym modelu rozproszonym. Dużą wagę przykładamy do tego jak ma wyglądać rozpoczęcie i zakończenie pracy. Sam model operacyjny w zarządzaniu operacyjnym różni się kilkoma aspektami, o których na pewno porozmawiamy, natomiast to nie jest aż tak znacząca różnica, natomiast wiele dyskusji przy każdym z projektów było dotyczących kwestii rekrutacji, podpisania umowy, onboardingu, szkoleń wstępnych i takiego wdrożenia człowieka w pracę i potem kolejne dyskusje jak ma wyglądać rozwiązanie umowy o pracę, jak mają wyglądać wszelkie kwestie formalne, obiegu dokumentów pracowniczych. To jest rzecz, którą na nowo trzeba przeprocesować z organizacjami, które już funkcjonują albo zdefiniować jak one mają wyglądać. To jest nawet kwestia przeliczenia nakładów czasowych. W momencie, w którym mówimy o podpisaniu umowy o pracę zapraszamy na rekrutację, ok, przechodzisz, zapraszam jutro na podpisanie umowy i w zasadzie mamy pracownika. Natomiast jeżeli zdecydujemy się na model w pełni wirtualny to w momencie, w którym potrząsamy sobie prawicami, mówimy sobie, ze chcemy sobie tego pracownika, to my mówimy „ok, to teraz my wysyłamy do Pana skierowanie na badanie lekarskie, proszę się zorientować gdzie w najbliższej okolicy może Pan takie badanie przeprowadzić.” Trzeba podpisać umowę z jednostką medyczną, która przeprowadzi takie badanie, ten proces nam się wydłuża. Po prostu zabiera czas. Dwa tygodnie od momentu „tak, bierzemy Pana”, do momentu rozpoczęcia pracy to jest taki bezpieczny bufor.

Tak, więc faktycznie zmieniają się tego typu wskaźniki. Natomiast możemy tym zasterować, bo możemy przyjąć inną koncepcję, czyli taką, że rekrutacje robimy w obszarze komunikacji podmiejskiej, pół godziny, czy do godziny drogi od miejsca, do którego rekrutujemy. I tam też będzie się odbywało szkolenie. Z jedną z firm, z którą pracowałem taki model wypracowaliśmy, że oni rekrutacje ograniczają tylko do gmin ościennych. Bodajże 40 minut, czy godzina komunikacją miejską i podmiejską dotarcia do centrum, bo to jest standard, który ludzie akceptują.

Tak. Przyjrzeliśmy się szkoleniom, procesowi wdrożenia i wyszło na to, że to będzie najlepsze rozwiązanie dlatego, że przełożenie tak skomplikowanego szkolenia na model w pełni zdalny byłoby bardzo drogie w perspektywie wdrożenia pracownika, czasu jaki musielibyśmy go utrzymywać zanim stałby się produktywny. Stąd podkreślam jak ważny jest cel i jak ważne są procesy. Po to, żeby ustalić jak będziemy tę obsługę realizować i jaką technologię do tego dobierzemy.

Jak najbardziej. Tutaj absolutnie zmienia nam się, w zależności od przyjętego wariantu, każdy aspekt naszej działalności. Do rekrutacji po sam proces wdrożenia pracownika, czyli podpisania umowy szkoleń obowiązkowych, potem mamy szkolenia już merytoryczne, potem mamy proces wdrożenia pracownika do pracy, onboardingu, gdzie on też wymaga dodatkowej opieki. Ale oprócz tego procesy suportowe, chociażby takie, jak wsparcie IT, jak kwestie konfiguracyjne dotyczące sprzętu, powierzenia sprzętu, czy pracy na sprzęcie powierzonym, czy takiej pomocy w odpowiednim dokonfigurowaniu własnego komputera tak, żeby ta współpraca była możliwa. To jest kwestia weryfikacji już na etapie rekrutacji miejsca, z którego będzie pracował pracownik, technologii, którą on dysponuje. Wiele takich aspektów się pojawia, które my musimy sobie rozpisać, które musimy sobie zaplanować, przewidzieć i zaplanować jak będziemy z nimi postępować. Które rzeczy mają być po stronie pracownika, a które rzeczy są po stronie i której z komórek organizacyjnych. Prosta rzecz chociażby jak weryfikacja przepustowości internetu u potencjalnego nowego pracownika. Mogą to robić ludzie z działu IT, ale równie dobrze mogą to robić przeszkolone osoby – rekruterzy. Odbędą odpowiednie przeszkolenie, będą wiedzieli które parametry są istotne, które nie. Dyskusja na ten temat co będzie lepsze, efektywniejsze pod względem kosztowym. To jest często kwestia zmiany regulaminów pracy, to jest kwestia zmiany regulaminów wynagradzania w zależności od tego, czy mówimy o korporacji, która ma wszystkie rzeczy skodyfikowane, czy mówimy o mniejszej firmie, która jest bardziej elastyczna. Czasem jest to kwestia dyskusji ze związkami zawodowymi i uzyskania gdzieś tutaj zielonego światła. Faktycznie w zależności od sytuacji firmy, tych rzeczy do przeprowadzenia jest dużo.

Ona też odbywa się różnie w zależności od przyjętego wariantu, bo spotkałem się z tym, że firmy dokonują wizji lokalnej przed zatrudnieniem każdego z pracowników, gdzie jest specjalny zespół, który jeździ po kraju i odwiedza w domach potencjalnych kandydatów i to oni dokonują weryfikacji łącza. Podłączają się do internetu, określonymi programami sprawdzają stabilność łącza, czy nie są gubione pakiety. Tu też możemy sobie od razu pewne rzeczy wykluczyć. Są takie technologie, które wymagają bardzo stabilnego łącza i moment, w którym gubią pakiety praktycznie taki Internet odrzuca. A są też technologie, które są mniej wymagające, one po prostu obniżą jakość rozmowy, natomiast rozmowa będzie utrzymana. Wtedy łącza mobilne typu LTE, czy tego typu GSM są akceptowane. Natomiast w większości przypadków jednak powinno to być stabilne, stałe łącze, jakaś kablówka, ADSL albo światło.

Myślę, że przy rekrutacji bardzo ważnym aspektem, na który trzeba zwrócić uwagę jest kwestia umówienia się z góry na warunki pracy. To jest rzecz, którą znam z Efektum i wielokrotnie trzeba było tłumaczyć to klientom Efektum, że jeżeli rekrutujemy pracownika, który ma pracować na ranną zmianę to wcale nie oznacza, że będzie pracował na zmianę popołudniową. Jego elastyczność, nawet gdyby chciał może być dużo mniejsza, bo na przykład po południu są domownicy i on już nie ma takiej przestrzeni, żeby mógł swobodnie pracować. Z góry należy określić w jakich godzinach mamy człowieka razem ze spokojnym miejscem. Bardzo istotnym elementem jest zdefiniowanie co to znaczy ten jego spokojny kąt, czyli to środowisko pracy, z którego będzie pracował. Czyli czy to musi być osobny pokój, warto podkreślić, żeby ludzie to też jasno wiedzieli, że to musi być pokój, do którego będzie doprowadzony Internet po kablu, że on nie może pracować na WiFi, że to musi być na tyle spokojne miejsce, żeby dźwięki tła były niedostępne, a nawet, jeżeli nie będzie pracował głosowo, to mimo wszystko żeby to było ciche miejsce do pracy. To nie może być kuchnia w tętniącym życiem domu. To po prostu rozprasza.

Nie. Myślę, że to jest znowu kwestia pewnej komunikacji. Tutaj mamy też tę przewagę, że Efektum wypracowało już swoją markę i możemy przebierać w kandydatach. To jest lista oczekujących kandydatów, którzy chcieliby pracować z Efektum. Ludzie świadomie wchodzą, natomiast kiedy sięgam pamięcią wstecz też nie pamiętam obaw, żeby to się miało zamienić w jakieś takie chałturzenie. Pracujemy dla dużych, znanych brandów, to są firmy typu PZU, DPD, Provident, które mogę wymienić, bo się same chwalą tą współpracą, więc wiem, że spokojnie o nich mogę mówić, więc tutaj raczej bazujemy na pewnym zrozumieniu i dobrym wyjaśnieniu na czym będzie polegała ta praca, czego będziemy oczekiwać i jakie będą jej trudy. I jakie blaski. Tu jest zresztą taka metoda rekrutacji, którą ja absolutnie preferuję. Uważam, że należy wyłożyć kawę na ławę, nie miodzić, przekonywać, że się uda, że nie. Obiecujemy krew, pot i łzy i dobrą atmosferę, dobrą zabawę, dobre wsparcie. Natomiast ludzie powinni być świadomi pewnych ciężarów. Również, które wynikają z tej pracy i które przed nimi, bo to jest bardzo istotne, żeby ludzie mieli motywację własną do tej pracy. Jeżeli ktoś pracuje dlatego, że musi pracować, to on nie będzie dobrym pracownikiem. Dlatego, że jeżeli nie ma takiej wewnętrznej potrzeby, to nie będzie mu się chciało. Będzie cały czas gdzieś szukał jakichś dróg obejścia, rozpraszaczy. Tu kwestia takich motywatorów. Tego, co ludzi pcha do pracy jest istotna. Na nią bardzo zwracamy uwagę.

Technologia jako taka się nie różni. To są rozwiązania bazujące na chmurze. W większości bazujące na chmurze publicznej, natomiast nie stoi na przeszkodzie, żeby to była chmura prywatna, chociaż też jest klient, który ma rozwiązanie oparte o zdalne pulpity. Wszystko odbywa się na ich serwerach, ich data center, natomiast pracownicy logują się tam wyłącznie za pomocą zdalnych pulpitów, co oznacza, że tak naprawdę pracują w środowisku takim, jakby pracowali w biurze. Bardzo często systemy, mówimy o systemach, one bazują na softphonach. Ale jeden z klientów postanowił rozdać hardphony i słuchawki pracownikom, którzy pracują z domu. To jest tak indywidualne, natomiast różnice w technologiach nie są wielkie.

W naszym doświadczeniu Efektum tak, natomiast wcale niekoniecznie, bo być może wystarczy proste łącze VPN i właśnie zdalny pulpit, którym wchodzisz w całą infrastrukturę firmy. Pod tym względem nie ma większego problemu, ale z drugiej strony warto mieć świadomość, że tego typu rozwiązanie dubluje nam infrastrukturę, bo musimy mieć jakiś inny serwer, który będzie nam tymi zdalnymi desktopami zarządzał.

Jeżeli mógłbyś doprecyzować pytanie, bo komunikacja jest bardzo szerokim pojęciem.

Tu nie ma różnic dlatego, że cały czas mówimy o pewnych kolejkach, jeżeli mówimy o infolinii, mówimy o jakiejś kolejce, IVR i obsłudze. Zarządzamy systemami chmurowymi tak samo jak regularnymi systemami, które mamy w swoich centrach operacyjnych. Nadal definiujemy sposób dystrybucji połączeń do agentów, czy to będzie po skillach, czy w grupach, czy najdłużej oczekujący, masę możliwości. Nadal możemy udostępniać informacje, możemy je pchać, możemy otwierać CRM w momencie, w którym pada połączenie. Masę tego typu rzeczy. W zasadzie tu różnic nie ma. Jedyną różnicą jest to, że mogą się pojawiać lagi. Zanim komputery się skomunikują, wyśle i to się nam wyświetli, będzie to trwało odrobinę dłużej, w milisekundach, ale jednak dłużej, niż gdybyśmy byli mniejszą odległość od serwerowni. Natomiast pod względem obsługi nie będzie tutaj różnicy.

Tutaj dochodzimy do kwestii z dwóch stron. Pierwsza to będzie kwestia prawna, druga to będzie kwestia techniczna i w zależności od przyjętego rozwiązania. W zależności od tego, czy pracujemy na sprzęcie powierzonym, który jest własnością pracodawcy, który użyczył klientowi. Drugi wariant jest taki, który to pracownik ma zapewnić sobie własny sprzęt, który jest niejako dzierżawiony od tego pracownika i wtedy mamy radykalnie różną sytuację pod względem prawnym. Tak naprawdę jeżeli jest awaria komputera, który jest własnością pracodawcy, to oczywiście jest to przestój w pracy niezależny od pracownika, za który należy się wynagrodzenie. I tutaj kilka tez modeli rozwiązań. Dlatego jak powiedziałem, działy wsparcia są istotne, żeby je wzmocnić. Żeby umieli reagować, żeby byli przygotowani do udzielania pomocy zdalnej. Czy poprzez jakiegoś teamviewera, jakiś program, który udostępnia nam ten komputer, czy proste poinstruowanie telefoniczne, czy Skypowe, czy jakiekolwiek czy wideo, czy głosowe co dany pracownik ma zrobić, żeby dokonać jakiejś procedury weryfikacyjnej. Tu też budowane są pewne plany backupowe, awaryjne. Musimy mieć na stocku w takiej sytuacji komputery zapasowe, które są wysyłane. No i teraz w zależności od tego, czy to będzie umowa z jakąś firmą, która to podstawi, czy jedzie ktoś z centrali, przychodzi i tamten komputer zabiera… rozwiązań jest cała masa.

Tak. To jest jedno z tych ryzyk, które trzeba wkalkulować, brać pod uwagę, że nie mamy tak szybkiej możliwości reakcji. W momencie, w którym na Sali operacyjnej jeden z komputerów przestaje funkcjonować, to się przesadza agenta na komputer obok i on dalej może taką pracę świadczyć. Tutaj moment awarii wyjmuje takiego pracownika na znacznie dłuższy czas, nad którym tak naprawdę nie do końca mamy kontrolę. Faktycznie, jeżeli mówimy o obsłudze procesów kluczowych to trzeba mieć odpowiednio większy backup. Drugą rzeczą, która nam to w jakiś sposób równoważy jest możliwość łatwiejszego ściągnięcia ludzi w sytuacjach awaryjnych. Jeżeli ja potrzebuję wsparcia pracownika, bo mi się dwóch-trzech wysypało, to wystarczy mi telefon i w ciągu dwóch-trzech-czeterch minut jestem w stanie zmobilizować innego pracownika. Ok, zapłacę mu nadgodziny, zapłacę mu coś ekstra, natomiast mam zapewnioną ciągłość biznesu. To jest rzecz, które się bilansuje. Tutaj bardzo ważny aspekt – dlaczego ja o tym mówię i podkreślam i wracam – o motywacji. Ludzie powinni, a wręcz muszą czuć się zaangażowani w ten projekt, żeby chcieli Cię wesprzeć, zareagować. Jeżeli ja pracuję odtąd dotąd i wszystko inne mam w trąbie, to zarządzanie takim zespołem będzie trudne, po prostu trudne i taki proces będzie bardziej zagrożony.

Powiedziałbym, że w niczym się nie różni od tej rozmowy, którą prowadzimy tutaj. Zwróć uwagę tutaj, że agent, który pracuje z domu, łączy się z takim centrum, które już jest wpięte do sieci webowej w sposób taki sam, jak wszystkie inne Call Center w tym kraju i na świecie. To oznacza, że mówimy tylko o tej cienkości połączenia ostatniej mili, czyli połączenia ja-sam system CC. Tutaj różne rzeczy mogą się dziać. Oczywiście mogą być chwilowe problemy z internetem… Ostatni miesiąc pokazuje, że te rzeczy się zdarzają i ludzie, jeżeli chcą, to się po prostu porozumieją. Powiedzą „ja Pana nie słyszę, to skontaktujmy się za chwilę ponownie” albo będą mówić wolniej, dokładniej, poproszą o powtórzenie. Mam taką ciekawą anegdotę, która nas bardzo zaskoczyła w taki pozytywny sposób. Na początku, kiedy stworzyliśmy infolinię dla operatora logistycznego, to była infolinia, czyli klienci dzwonili. Była dyskusja czy nasi pracownicy mogą się przyznać do tego, że pracują z domów, że to nie jest centrum operacyjne. Klient tak na początku nie był zbyt do tego przekonany, stwierdził „jak możecie, to nie mówcie. Jak będą przyciskać, to ostatecznie tak, ale jeżeli nie ma takiej potrzeby, to nie mówcie”. No i po jakimś czasie, jak już ta infolinia zaczęła funkcjonować, to któryś z naszych pracowników opowiadał taką sytuację, że owszem, klient zwrócił uwagę, że coś się znacząco zmieniło w jakości tej rozmowy. Zaczął się dopytywać agenta, ale co takiego się wydarzyło? Zaczął się zastanawiać i… „już wiem! Jakoś tak ciszej macie!”. W tym momencie z ulgą odetchnął i „a, bo wie Pan, bo nam słuchawki nowe zamontowali”. Temat został gdzieś tam wypłaszczony, myśmy się ucieszyli, że pięknie z tego wybrnął, natomiast zaskoczyło to nas w sposób niebotyczny, bo my tego już nie słyszymy, nie zwracamy uwagi, natomiast klienci to rejestrują. W Call Center jest wieczny szum w tle, nie da się tego dobrze wytłumić. My tam cuda robimy, pianki, pochłaniacze dźwięków, białe szumy, a mimo wszystko ten szum rozmów w tle słychać. W rozmowach domowych tego praktycznie nie ma. To jest zmiana jakościowa. Owszem, mogą się pojawić czasem jakieś echo, inne tego typu rzeczy, natomiast to jest po prostu troszkę inna specyfika rozmowy. Powiedziałbym, że mam też takie doświadczenie, kiedy przechodziliśmy na łącza VOiPowe w CC, rezygnowaliśmy z E1 w takich regularnych, normalnych CC, to te same problemy się pojawiały, jakie teraz mówimy o pracy w modelu rozproszonym. Czyli od czasu do czasu echo, zrywanie rozmów jest dużo rzadsze powiedziałbym, a w każdym razie nie częstsze niż w takim regularnym CC. Pod tym względem nie różni się to. Są jakieś plusy i jakieś minusy i one się mniej więcej równoważą.

Listonosz, sąsiad, który ma remont, pies, który się u sąsiadów pojawił i to są rzeczy, na które nie mamy wpływu, a wyłączają nas z pracy. Takie rzeczy się zdarzają i będą zdarzały. Tutaj nie ma dobrego rozwiązania. Pracując z firmami, które szykowały się do takiego wyjścia patrzyliśmy jakie jest ich podejście do tego. W większości to było trzy lata temu i w zeszłym roku, więc to jeszcze nie było tej otwartości i takiego zrozumienia, że można wykonywać tę samą pracę pracując z domu. Mieliśmy całą sesję, całodzienny warsztat poświęcony na tym jak sobie z takimi niestandardowymi sytuacjami radzić. Tu trzeba ludzi do tego przygotować. Nie można ich z tym zostawić, bo będą panikować, będą szukać rozwiązań, które mogą być poza standardem, który chcielibyśmy prezentować. Więc warto sobie taki katalog zbudować przede wszystkim oprzeć pewne wartości – czy komunikujemy czy pracujemy z domu, czy nie. Oczywiście obowiązkiem pracownika i to trzeba też podkreślać, powtarzać, przypominać, jest zapewnienie spokojnego i cichego obszaru pracy. To jest obowiązek pracownika, ponieważ tak się umówiliśmy na samej rekrutacji i to postawiliśmy jako ważny warunek pracy. Jeżeli tego nie ma to jest to naruszenie realizacji umowy. Myślę, że to też warto sobie od razu jasno powiedzieć. Oczywiście będziemy podchodzić do tego ludzko, bo może być to często niezależne od takiego pracownika, natomiast jeżeli to na trwałe wyłączymy, to taką umową koniec końców trzeba będzie rozwiązać jeśli nie może takiej pracy świadczyć. Ewentualnie drugi wariant, jeżeli nie może świadczyć od siebie z domu, może przyjechać do biura i tam, w takim centrum przy jakimś hot desku taką pracę świadczyć. I taki wariant tez wypracowaliśmy. Ale wracam do opowieści o niestandardowych sytuacjach i ich liście. Wylistowaliśmy sobie kilkadziesiąt potencjalnych możliwych sytuacji, które mogą się wydarzyć. Od zasłabnięcia, złego samopoczucia, problemów na poziomie dźwięku, braków merytorycznych po takie nietypowe wtargnięcie dziecka, psa, mamo, ała i inne takie. Tu był warsztat, w związku z czym po wylistowaniu, byli trenerzy, managerowie. Mamy sytuację, wpada nagle do pokoju dziecko, słychać łubudu, krzycząc „Mamaaaa”. I co robimy? Wypracowaliśmy jedną podstawową rzecz – dopóki klient nie zapyta, to udajemy, że nic się nie wydarzyło. No dobra, ale klient pyta „A co to było?”. No i co z tym robicie? Jeden z trenerów patrzy, patrzy… „Pani też to słyszała?”. Myśmy wszyscy ryknęli śmiechem i zrobiło nam to dzień. Cały warsztat poszedł trochę w tę stronę, ale wtedy mówimy ok, takie rzeczy się zdarzają. Muszę zakończyć rozmowę, oddzwonię, albo przekieruję do kolegi/koleżanki. Uczulamy ludzi, managerów, żeby pracowali ze swoimi agentami, pracownikami, że są różne sytuacje i oni mają możliwość zareagowania w różny sposób. Jeżeli nie wydarzyło się nic gwałtownego, co wymaga natychmiastowego opuszczenia tego miejsca pracy, to mogą przełączyć do kolegi, mogą poinformować, przeprosić, obiecać, że oddzwonią, rozłączyć się, ale są też takie sytuacje, że zostawiają wszystko i lecą. Jak nagle słyszysz łubudu i płacz dziecka gdzieś w tle, to nie znam osoby, która by spokojnie dokończyła rozmowę. Zwłaszcza, jeżeli gdzieś tam nic żadnych dodatkowych dźwięków nie ma. Tak, takie rzeczy będą się zdarzały i to jest kwestia czystej statystyki. One po prostu musza się wydarzyć wcześniej czy później i warto ludzi do tego szykować i też dać im tę informację, że my wiemy, że takie rzeczy będą i my to akceptujemy. To jest ważne, żeby ludzie nie próbowali tego ukryć, nie próbowali źle się z tym czuć, nie musieli się z tym czuć, tylko wiedzieli jak w tej sytuacji reagować, co więcej, żeby to zgłaszali. Wyobraź sobie sytuację, gdzie dostajesz od pracownika informację, że to się wydarzyło, rozłączyłeś klienta, zostawiłeś go. Jako człowiek odpowiedzialny za taką obsługę możesz zrobić szereg rzeczy – oddzwonić do klienta, wyjaśnić, zaopiekować się, możesz masę tych rzeczy zrobić. Jeżeli pracownik Ci to ukryje, to jedyne co, to możesz liczyć na łut szczęścia. To wróci w postaci odbioru klienta.

Albo może pójść po prostu w świat. Z drugiej strony możesz liczyć na łut szczęścia, że wyłapią to ludzie od monitoringu, akurat trafią na tę rozmowę. Tutaj szalenie istotnym aspektem, i znowu do tego wrócę, jest praca z ludźmi, żeby się nie bali, czuli tę odpowiedzialność i nie bali się tego, że jeżeli się podzielą taka informacją, która jest potencjalnie nieprzyjemna, żeby chcieli się mimo wszystko nią podzielić.

Trudno mi być tutaj sędzią niejako we własnej sprawie. Oczywiście będę bronił tej tezy, że praca zdalna może być pracą bardzo jakościową. Ciężko mi porównywać czy jest lepsza, czy gorsza. Tutaj trzeba to zostawić ocenie klientów. Jak oni to odbierają.

Do tego chciałbym wrócić, gdzieś poruszyłeś, że różni się to, że aspekty miękkie w zarządzaniu telepracą są dużo ważniejsze niż w takim zarządzaniu salą operacyjną.  To nawet nie brzmi dobrze, że są dużo ważniejsze, bo w moim przekonaniu te miękkie elementy zarządzania są kluczowe wszędzie. Natomiast o ile da się je pracując w Sali operacyjnej niedociągnięcia jakoś przykryć i nadrobić tym, że jesteśmy wszyscy wspólnie i możemy pewne rzeczy wyprostować, o tyle niedociągnięcia managerskie w zarządzaniu telepracą widać natychmiast. Widać w najgorszy możliwy sposób, ponieważ one się odbijają na ludziach. Tu inny mindset jest potrzebny takiego managera. Człowiek, który dobrze zarządza salą operacyjną, który potrafi zmobilizować, docisnąć ludzi, ale robi to w sposób nakazowo-rozdzielczy, nie będzie dobrym managerem, o ile nie zmieni tego sposobu, do zarządzania pracą zdalną.

To jest bardzo trudny temat. Ja myślę, że nie chciałbym mocno w niego wchodzić dlatego, że nie mamy dobrych regulacji prawnych, które można by uznać za wspierające ten model pracy. W kodeksie pracy pojawiły się zapisy dotyczące pracy zdalnej, które pewne rzeczy nam regulują, natomiast nie poszła ta zmiana kompleksowo. To jest przeniesienie pracy, którą znamy z biura, z centrum obsługi klienta do zmiany miejsca wykonywania pracy. Spotkałem się naprawdę z przeróżnymi absurdami na rynku, gdzie Państwowa Inspekcja Pracy oczekuje od pracodawcy, który zatrudnia człowieka w modelu pracy zdalnej tego, że będzie dostarczał środki higieniczne, papier toaletowy i mydło do jego łazienki dlatego, że tak mówi kodeks. To po stronie pracodawcy jest zapewnienie środków czystości w miejscu pracy, a miejscem pracy jest dom. Jest to absurd. Jest regulacja, która mówi o tym, jak przepisy BHP – tutaj nie ma żadnej jakiejś rozsądnej regulacji dotyczącej BHP. Nie ma dobrze zdefiniowanego wypadku w czasie pracy. Czy jeżeli w czasie przerwy człowiek pójdzie naparzyć sobie herbaty i w tym czasie obleje się wrzątkiem czy to będzie wypadek w czasie pracy, czy nie? Był w kuchni, kuchnia nie jest miejscem świadczenia pracy. Tutaj dyskusji może być milion. Każda inspekcja pracy, każdy sąd będzie decydował odrębnie, według swojego postrzegania, według swojego rozumienia przepisów, ponieważ one niestety są sprzeczne. Słyszałem o tym, że ma się pojawić jakaś ustawa o pracy z domu – nie pracy zdalnej, a z domu. Przepraszam, jest jeden ważny aspekt, o którym chciałbym powiedzieć. Praca zdalna traci swoją szalona atrakcyjność, którą mogłaby mieć, gdyby nie obowiązek ciągłości dnia pracy. Nie masz możliwości pracując na etacie rozłożenia swojej pracy na 3 godziny rano i 5 godzin po południu, z jakąś rozsądną przerwą w międzyczasie. Kodeks pracy na to nie pozwala, ponieważ jeżeli zacząłeś o godzinie 8, to musisz te 7, czy 8 godzin w sposób ciągły, czyli 8-16 przepracować. Jeżeli w tym czasie miałeś przerwę, a pracujesz od godziny 16-19 to masz dzień pracy zaliczony + nadgodziny. Ciągle nasz kodeks pracy nie daje elastyczności, która aż się prosi, żeby właśnie uelastycznić, móc realizować nie więcej niż 8 godzin w trybie dobrowolnym, ale jednak z większą elastycznością takiego czasu. To byłoby i dobre dla pracowników, i dla pracodawców, natomiast tych regulacji ciągle brak.

Absolutnie są dopuszczalne inne formy zatrudnienia. Tutaj posługujemy się pełnym wachlarzem jaki mamy. Natomiast w modelu pracy zdalnej umowa o pracę też może funkcjonować. Jest wtedy umowa o pracę zdalną. Podpisuje się taką umowę i tutaj też są różnice kodeksowe, że jeżeli podpiszesz umowę o pracę zdalną z nowo zatrudnionym pracownikiem, to jest zatrudniony w modelu telepracy, pracuje z domu. I nie masz obowiązku wystawienia mu biurka w swoim biurze. Natomiast jeżeli przenosisz pracownika, który był pracownikiem zatrudnionym u Ciebie w biurze do telepracy, to on w każdej chwil może zażądać przywrócenia go do pracy w biurze. Nie ma od tego sprzeciwu. Różnice prawne są.

To osobna kategoria na wiele godzin dyskusji. Ja już od wielu lat, jeszcze za czasów, kiedy zarządzałem tymi stacjonarnymi wielkimi centrami. Największe centrum ,którym zarządzałem miało ponad 1300 osób. Powiedziałbym, że dostępność do informacji poufnych i niejawnych myślę, że była w takim samym stopniu, jak w modelu pracy rozproszonej. Mamy różnego rodzaju zabezpieczenia. Mamy zabezpieczenia techniczne, ale mamy też zabezpieczenia prawne i świadomość ludzi. Myślę, że tutaj powinniśmy zastosować miks tych trzech. Oczywiście stosuje się minimalizację ryzyka. Systemy chmurowe, którymi zarządzamy ograniczają dostęp do danych. Żyli nie będziesz miał u siebie na komputerze danych klienckich, które się pojawiają w systemie CC, bo one są tylko wyświetlane. Co więcej, nie zostają potem w ramach cookies w Twojej przeglądarce, bo najczęściej mówimy o tym, że to są programy, które obsługuje się poprzez przeglądarkę. Tylko wyświetlasz te dane, one nie są przechowywane nigdzie indziej poza Data Center, którym jest Twoje rozwiązanie Call Center. Wprowadzasz dodatkowe procedury związane z obiegiem dokumentów. Jeden z naszych klientów pracuje na powierzonym sprzęcie. To są komputery, które maja odcięte wszystkie wyjścia i wejścia, a łączą się za pomocą VPN z siecią, tworząc sieć homogeniczną z systemem klienta, więc ten komputer nic poza robieniem zdjęć ekranu nie jesteś w stanie stamtąd wyjąć. Zdalne pulpity to samo. Masz zablokowaną możliwość kopiowani tego, co się dzieje i przeniesienia na swój komputer. To są takie techniczne rzeczy. Drugą stroną jest kwestia organizacyjno-prawna. Szkolimy ludzi, pokazujemy im jakie są zagrożenia, jakie konsekwencje i oni też podpisują zobowiązania, łącznie zobowiązaniami cywilno-prawnymi dotyczącymi ich działań. No i to są zabezpieczenia, którymi się posługujemy. Nie znam w tej chwili Call Center, które zabraniałoby, poza takimi ratunkowymi, wnoszenia telefonów komórkowych na sale operacyjną. Zrobienie zdjęcia w Centrum Operacyjnym jest równie łatwe jak zrobienie zdjęcia w domowym zaciszu. Trzeba pracować z ludźmi, żeby wiedzieli, że im się to nie opłaca i że to jest bez sensu.

To jest historia długa.

Tak, myślę, że znowu to kwestia mocno wsparcia swoich managerów i pracowania z managerami, żeby mieli świadomość tego, co się dzieje u ludzi, żeby mieli świadomość jak ludzie mogą reagować. Zresztą za chwile chętnie pokażę Ci schemat, który gdzieś wyczytałem, trochę go zmodyfikowałem – jak taka praca się zmienia. Natomiast kilka różnic pomiędzy zarządzaniem zespołem zdalnym, a takim związanym z telepracą. Począwszy od takich najbardziej oczywistych, że trudno kogoś poklepać po ramieniu i powiedzieć, że fajną robotę robisz, to trzeba zorganizować inaczej. To jest ten element, który też wspominałem, czyli trochę inny mindset i inne spojrzenie na swój zespół, na swoich pracowników. To nie są ludzie, których trzeba gonić do roboty. To nie są ludzie, którzy chcą mnie oszukać, którzy chcą tylko się schować po to, żeby nie pracować. Oczywiście tacy mogą się gdzieś pojawić, natomiast jeżeli ja będę myślał tak o swoim zespole to nie będzie łatwa i dobra współpraca. My oczywiście mamy wszelkie możliwości do tego, żeby kontrolować każdy, prawie najdrobniejszy krok naszego pracownika, który pracuje z domu. Jeżeli robi coś na systemie, to wszystko się loguje, jesteśmy w stanie wyraportować, wiemy, jak szybko odbiera połączenia, jeżeli nie odbierze połączenia w określonym czasie to zostanie wylogowany, wiemy, że został wylogowany, wiemy, ile wykorzystał przerwy, ile tego, ile tamtego. Tylko jeżeli będziemy tylko przez pryzmat tych informacji patrzeć i rozliczać ludzi, to ten zespół nam się rozsypie. I do dosyć szybko. Tak naprawdę wychodzi tutaj siła managementu. Widać go po zespole i po jego wynikach. Mi się przypomina stare porzekadło, że ludzie są jak makaron – ich się nie da pchać, ich trzeba ciągnąc. Powiedziałbym, że to jest tym bardziej prawdziwe w telepracy. Ich nie da się popychać, ich trzeba ciągnąć za sobą. Trzeba pokazać im dlaczego warto się przyłożyć, pokazać im jak ich działanie wpływ na resztę zespołu, resztę kolegów. Ale żeby tego typu argumenty działały to trzeba zbudować to jako zespół, a nie jako grupę indywidualnych ludzi, którzy siedzą przed swoim komputerkiem i mają swoje do zrobienia odtąd dotąd. Wokół tego tworzymy pewną społeczność. Udzielamy sobie gdzieś takiego mandatu do tego, żeby moderować życie w takiej grupie, więc manager staje się też jednocześnie takim człowiekiem, który moderuje, ale i angażuje członków swojego zespołu.

Myślę, że one się tutaj bardzo nieznacznie różnią. Jeżeli chodzi o funkcje i role, to są one znane nam z naszej branży od lat. Mamy ludzi, którzy odpowiadają za zespoły, jakichś liderów, supervisorów, w zależności od tego jak to nazywamy. Mamy kierowników projektów, którzy odpowiadają za całość i mają pewną wiedzę merytoryczną. Mamy ludzi, który zajmują się wsparciem merytorycznym, mam  analityków jakości, którzy odsłuchują rozmowy, którzy przygotowują sesje feedbackowe. To w zasadzie taka podstawowa ekipa jest kompletna. Troszkę mogą się różnić ilości, proporcje tych ludzi. My dbając znacząco o jakość mamy sekcje wsparcia mocno rozwinięte. Zespoły mają po 12-15 osób, natomiast mamy do tego przypisanych analityków, którzy odsłuchują te rozmowy. Faktycznie staramy się, żeby 2-3 rozmowy dziennie, jeżeli to tylko możliwe, było odsłuchane po to, żeby mieli informację zwrotną. Tutaj też zupełnie inna funkcja jest odsłuchów i informacji zwrotnej. Ona nie wpływa na wysokość premii, ona nie wpływa na to, że będziemy rozliczać takiego pracownika, tylko ma to być konstruktywna informacja zwrotna. Bardzo duży wysiłek włożyliśmy w to, żeby nauczyć naszych analityków odnajdywania dobrych, pozytywnych aspektów, które warto wzmacniać. Bardzo dużą rolą managera jest żeby znał silne strony swoich ludzi, nie tylko te słabe. Dlatego, że bardzo często korzystamy z tego, żeby łączyć tych ludzi, żeby wzajemnie się wspierali. Aspekty komunikacyjne, takiej komunikacji międzyludzkiej w pracy to jest następny duży obszar, któremu warto się przyjrzeć. Komunikacja w pracy zdalnej jest kluczem do sprawnej organizacji pracy. Tutaj bez świadomego i planowego założenia, czy rozplanowania tego polegniemy. Mam takie doświadczenie, kiedy prosto z zarządzania salami operacyjnymi pierwszy projekt takiej pracy zdalnej żeśmy realizowali od razu z osobami niepełnosprawnymi i udało nam się osiągnąć piękną porażkę. Na całej linii. Ludzie poczuli się mobbingowani, dociśnięciu, niezrozumiani i masę innych rzeczy, a my po prostu korzystając z dostępnych systemów informacji cały czas dawaliśmy im informację zwrotną gdzie jeszcze można poprawić, co jest źle, co tutaj trzeba byłoby zrobić. Ludzie byli pilnowani pod względem przerwy, ilości wygadanych minut, masy rzeczy, czyli codzienność pracy managera. Nic dziwnego. No i nagle się okazało, że ludzie nam się rozbiegli i dla nich to było ciężkie, to było niedobre i ten projekt po trzech miesiącach poszedł do piachu. Ale myśmy wykonali przez kolejne trzy miesiące bardzo ciężką pracę nad analizą tego, co zrobiliśmy nie tak. To było z 8 lat temu. Wyciągnęliśmy naprawdę bolesne dla nas wnioski, gdzie polegliśmy i zaczynając tę współpracę z Efektum to był też ciekawy poligon, gdzie zaczęliśmy pewne rzeczy jednak sprawdzać. To, co nam się teraz z perspektywy 7 lat doskonale sprawdza to jednak angażowanie zespołów. Ludzie muszą się czuć potrzebni, muszą się czuć częścią tego zespołu i oni bardzo chętnie wezmą od nas część obowiązków po to, żeby wejść i pełnić rolę w zespole. I takie role im rozdawaliśmy. Zaczęliśmy ich angażować żeby pilnować przerw, pilnować spotkań, prowadzić niektóre spotkania, dzielić się swoimi doświadczeniami, tymi pozytywnymi i tymi trudnymi, jeżeli tylko chcieli. Tutaj jest pewna dobrowolność, ale to są te same zasady. Tyle tylko, że myśmy przewidzieli na to czas. Każdego dnia mniej więcej pół godziny dnia pracy całego zespołu jest przeznaczone na tego typu rozmowy. I to jest czas pracy.

To są najczęściej telekonferencji. Tych zespołów mam 7 różnych, więc oni sobie dowolnie to organizują, w zależności od potrzeb projektów. W niektórych projektach mamy to zorganizowane tak, że o poranku na rozpoczęcie i zakończenie dnia są krótkie odprawy. Takie kich-off i tulenie na dobranoc, jak to ładnie nazywają. Mamy tam, gdzie infolinię, obsługujemy ją w określonym zakresie czasowym, natomiast w grudniu realizujemy ją w sposób ciągły, a mimo wszystko te półgodzinne spotkania się odbywają. To są półgodzinne odprawy, gdzie ludzie mają możliwość zrzucenia swoich emocji. Powiedzenia, że o kurde, ciężko jest, klient na mnie nawrzeszczał, że się wydarzyło. To jest taki trochę w zarządzeniu kryzysem briefing. Możliwość podzielenia się, uwspólniania doświadczenia. Okazuje się że to nie tylko na mnie ten klient nawrzeszczał, okazuje się, że w ogóle klienci są roszczeniowi. Święta idą, klienci chcą dostać swoją paczkę i się wkurzają. To zrzuca z ludzi pewien ciężar. Kolejną rzeczą jest to, że my słuchamy rozmów na bieżąco, jesteśmy w stanie wyłapywać pewne błędy, pewne rzeczy, które trzeba odświeżyć i oni na bieżąco dostają informację zwrotną, codziennie. Nad czym trzeba popracować, co jeszcze trzeba zmienić. Co więcej, są odpytywani, może paść pytanie „no dobra, to powiedz mi, jest taka i tak sytuacja, co trzeba zrobić?”. Tu poświęcamy na to czas, który w taki sposób z jednej strony zaplanowany, ale z drugiej strony i spontaniczny. Ludzie mają tu przestrzeń, żeby się podzielić tym, czego się obawiają, czego się boją i co więcej oni dostają wsparcie od grupy. To też pięknie grupę buduje. Oni czują się częścią teamu. Kolejnym elementem, który myśmy wprowadzili i on jest absolutnie obowiązkowy na każdym projekcie jest obecność w tzw czacie projektowym. Żeby przyspieszyć dostęp do potrzebnej informacji, której ja w takiej chwili nie mam jako konsultant – ej, potrzebuje. Oczywiście mogę zadzwonić do przełożonego, mogę zadzwonić do kwiatka, czy kogoś, kto jest takim wsparcie merytorycznym, ale może być zajęte, może być problem. Mam możliwość zadania takiego pytania na czacie. Pamiętam długie dyskusje z naszymi klientami, mieli z tym kłopot. Bo przecież pracownicy sami sobie mogą udzielać błędnych informacji. I przecież mogą się wprowadzić w błąd. Natomiast pokazaliśmy, że jeden może byłby wprowadzony w błąd, natomiast skoro jest to dostępne dla wszystkich i wszyscy to widzą, mogą zareagować. Jeśli ktoś podpowiedział źle, to za chwilę posypały się kolejne odpowiedzi, a my wiedzieliśmy, że warto ten temat jeszcze raz przeszlifować. Mieliśmy od razu podgląd na to, jakie są problemy merytoryczne. Mieliśmy załatwiony problem, bo ludzie od razu zareagowali, pomogli koledze tak, jak się odwrócisz na Sali operacyjnej i zapytasz kolegę obok. Tutaj ktoś Ci udzieli wsparcia. Może poczekasz pół minuty, może minutę, bo akurat wszyscy są zajęci albo nie zauważyli, ze to pytanie padło, natomiast zwiększasz prawdopodobieństwo, że dostaniesz taką odpowiedź.

Utrwalają sobie wiedzę. Ludzie czytają to na bieżąco. Co więcej, jest jeszcze jeden aspekt. My oczywiście zadbaliśmy o to, żeby dźwięki się nie pojawiały, żeby klienci nie słyszeli tych kliknięć itp., natomiast nauczyliśmy się z tym pracować jako narzędziem. Ludzie tam się mogą pochwalić tym, że wykonali ankietę, że mieli fajną rozmowę i my z kolei też sczytując to, co się dzieje na czacie jesteśmy w stanie zobaczyć jaka jest atmosfera, jesteśmy w stanie zobaczyć jak ludzie funkcjonują, jakie role przyjmują w tej grupie. Mamy takie przykłady, gdzie ludzie codziennie rano wrzucają jakąś nutę na dzień, witając się. Jeszcze zanim się czas pracy rozpocznie, wita Cię kolega Marek, który Ci wynalazł na YouTube jakąś piosenkę w rzuca Ci link do tego. I to jest taka wzajemna opieka i ludzie w to wchodzą, pięknie w to wchodzą i czują się częścią zespołu. W tym momencie jeżeli ktoś wypada, to inni sami proponują w większości przypadków, że oni go zastąpią. Też mieliśmy taki przypadek, że chłopak jechał przez pół Polski żeby zająć się dzieckiem kolegi po to, żeby on mógł się zająć żoną, która jest w szpitalu. I pracował na drugim końcu Polski od niego z domu. A myśmy się dowiedzieli od niego dlatego, że zapytał, że będzie teraz świadczył pracę z innego miejsca, nie ze swojego mieszkania, na co byliśmy umówieni. Oczywiście zgodę dostał. To buduje niesamowite relacje. Mamy też pewne rytuały, swoje zwyczaje, które wypracowaliśmy. Witanie każdego nowego pracownika, gdzie na takim powitaniu są wszyscy managerowie firmy. Nie tylko tego, projektu, który wita. Przedstawiają się, mówią krótko o swojej historii, skąd się wzięli, jakie mają doświadczenia, z czym możesz się do mnie zwrócić. Dostajesz taki pakiet i to jest wszystko gdzieś tam zaplanowane. My się tego uczymy. Pojawiają się takie elementy, na które czekasz, jak chociażby obchodzenie urodzin. Urodziny są świętowane. Tak samo, jakby moich członków zespołu, czy moich managerów, jak i poszczególnych członków. To może mieć różne formy, natomiast taką tradycyjną i taką, która zawsze występuje jest piękne, asynchroniczne śpiewanie sto lat. Nie da się tego zsynchronizować. Na początku jeszcze ludzie próbowali te parę lat temu, żeby to wyszło w miarę ładnie. Potem doszliśmy do wniosku, że piękno tkwi w tej asynchronizacji. Teraz ludzie improwizują, to jest niesamowite przeżycie kiedy słyszysz i kiedy uczestniczysz w czymś takim. Celebrowanie takich rocznic. To też ludzie nas tego nauczyli, że oni chcą tego i potrzebują. Zostaliśmy kiedyś zaproszeni na obchody pierwszej rocznicy uruchomienia projektu. Ludzie oddolnie sami to zorganizowali. Ok, wpadniemy, chwilę pogadamy, byłem gdzieś tam w delegacji w samochodzie, gdzieś się dołączyłem dźwiękowo. Patrzę, a tam wszyscy na kamerkach, wszyscy odświętnie ubrani, z kieliszkiem z jakimś tam szkłem, czy szampanem, czy winkiem, bo tak się umówili. I było świętowanie, wspominki, jak to było, czego się bali, co im się spodobało, co osiągnęli przez ten rok. To się odbywa wirtualnie. Ja wiem, że kilka moich takich zespołów ma założoną osobną grupę czatową, tzw. Wieczorne piwo. Poza tym, że oni się gdzieś na oficjalnych czatach spotykają to kumplują się i spotykają jeszcze wieczorami. To jest budowanie zespołu. A rolą szefa jest tutaj nie przeszkadzać. Oczywiście śmieję się…

to jeżeli pozwolisz to na zachętę zostawię Ci taką jedną informację odnośnie wskazówek dla kierowników, czy dla szefów zespołów telepracy. Pewnie zrobimy sobie obszerniejszy materiał na ten temat, natomiast zwłaszcza w obecnej sytuacji, kiedy trochę siłą zostaliśmy wdrożeni w telepracę myślę, że warto mieć pewną świadomość jak zmienia się funkcjonowanie zespołu i członków zespołu w momencie, kiedy osadzają się, coraz większe maja doświadczenie telepracy. Trochę tak jak z zarządzaniem zmianą, przechodzimy przez pewne cztery fazy takiego zarządzania. Mam poczucie, że w zarządzaniu telepracą też możemy powiedzieć o takich czterech fazach. Mamy pierwszą fazę, kiedy pracownicy mają małe doświadczenie w telepracy, ale duży entuzjazm. Oni gdzieś tam czują się nakręceni. Nie będę tego odnosił do obecnej sytuacji. Po prostu małe doświadczenie w telepracy, ale entuzjazmem są w stanie pewne rzeczy nadrobić. To są 2-3 miesiące doświadczeń telepracy. Później 2-6 miesięcy mamy pewne pozytywne doświadczenia, wyrabiamy sobie pewne nawyki, natomiast pojawiają się pierwsze frustracje związane z takim modelem pracy, z jego zmianą. Kolejną fazą, która może trwać nawet do roku, czy do półtora roku to jest uformowanie się pewnych kompetencji, natomiast wzrastające deficyty emocjonalne. Ostatnia faza jest taka, kiedy mamy ukształtowane te kompetencje, one są mocne i stabilne i mamy wdrożony efektywny styl pracy wirtualny, kiedy jesteśmy pogodzeni z tym, zaakceptowaliśmy i to jest nasz żywioł. To jest jakby ostatnia faza. Dlaczego dzielę to na te fazy i dlaczego o tym wspominam? Ma to kolosalne znaczenie dla zarządzania i sposobu komunikowania pewnych aspektów. Kiedy jesteśmy w tej fazie pierwszej, czyli mówimy o małym doświadczeniu w telepracy i dużym entuzjazmie, to komunikacja powinna być oparta o proste instrukcje. Mówimy o tym, jak przygotować sobie miejsce, jak powinno wyglądać otoczenie biurka, jak powinien wyglądać komputer, pomoce wizualne, cokolwiek dookoła. Mówimy w bardziej dyrektywny instruktażowy sposób. Zrób to, tamto, kliknij tu, przenieś, skopiuj. Manager zapewnia praktycznie wsparcie, co otworzyć, gdzie nacisnąć, jak to funkcjonuje. Wsparcie emocjonalne i motywacyjne może być minimalne. Ludzie są rozentuzjazmowani, to jest coś nowego, ciekawego, sprawdzają, więc tu można powiedzieć, że działania motywacyjne są dużo mniejsze. Bardziej organizujemy się w pracy. Myślę, że na tym etapie jesteśmy w tej chwili, jeżeli chodzi o większość naszej pracy, która przeniosła się do domu. Staramy się utrzymać, żeby procesy zadziałały. Jeszcze nie myślą o ludziach. Mamy drugą fazę, po dwóch-trzech miesiącach, kiedy te pewne doświadczenia są, pewne nawyki się pojawiły, ale gdzieś pojawiły się pierwsze niedociągnięcia, frustracje. Czasami ludzie mogą się czuć odrzuceni, niedostrzeżeni i tego typu rzeczy. Nadal pozostajemy w takim praktycznym wsparciu, natomiast to jest moment na promowanie samodzielności. Żeby pracownik sam zaczął szukać rozwiązań swoich problemów. Być może u kolegów, być może w innych działach, natomiast nie na zasadzie „daj mi”. Mamy też wzmocnione wsparcie emocjonalne i motywacyjne. Powinniśmy włączać innych pracowników w odnajdywanie tych problemów. Angażować ludzi. To, o czym mówiłem chwilę wcześniej. Odwoływać się do ich doświadczeń. Zobacz, Ty masz z tym kłopot, ale Agnieszka sobie poradziła tak i tak. Może pogadaj z Agnieszką, może Ci coś podpowie. Znowu trochę inny sposób, ale już silniej akcentujemy to motywowanie, angażowanie, tzw recognition. Mamy tę trzecią fazę, kiedy kompetencje w telepracy są uformowane. My wiemy co kliknąć, gdzie kliknąć, jak sobie poradzić, co zrobić kiedy dzieją się rzeczy niestandardowe i wtedy komunikacja opiera się bardziej na celach i zadaniach. Przechodzimy do rzeczowej informacji zwrotnej. Tu było dobrze, to fajnie zrobiłeś, to trzeba poprawić, to następnym razem zrobiłbym inaczej, tutaj popracuj z tą osobą, popracuj z tamtą, dopytaj się innych albo fajnie, żebyś sobie chwilę posiedział z tym i z tamtym i będzie ok. Natomiast rośnie tutaj rola wsparcia emocjonalnego i motywującego. Bardzo ważna jest kwestia docenienia, uświadomienia sobie gdzie jesteśmy, na którym etapie realizacji naszego celu jesteśmy. Tu coraz częściej pojawiają się takie komunikaty, które można byłoby powiedzieć, może nie rywalizacyjne, bo tu nie gramy na rywalizację, a raczej na współpracę, ale na osiąganie naszych celów. Czyli słuchajcie, mamy godzinę 14:00, a do tego czasu powinniśmy mieć odebranych 3 tysiące połączeń. Mamy 2800, proszę, skracajcie rozmowy, proszę, zmobilizujmy się. Tego typu proste komunikaty, ale też wzmacniające.

Tak, oni są już zaangażowani, czują się zaangażowani, więc informacja o zagrożeniu wpływa motywująco. Potem jest kwestia świętowania tego, że się udało, podziękowania, wyróżnień itd. TO jest nieodzowny element w każdej robocie. Natomiast w momencie kiedy nie masz ludzi i oni mogą Ci się rozbiec, wyłączyć telefon i nie odbierać to to jest kluczowe, żeby się nie pogubić. Faza czwarta, kiedy mamy ukształtowane kompetencje i ten efektywny styl pracy wirtualnej. Tu komunikacja opiera się na celach i wartościach i pewnej rzeczowej informacji zwrotnej. Odwołujemy się do pewnych wartości. Jeżeli wpoimy sobie pewne wartości, to nimi będziemy się kierować w sytuacjach niestandardowych i ludzie będą wiedzieli jak się zachować. Natomiast kwestie motywacyjne, emocjonalne to jest wielka odpowiedzialność managera za to, żeby wspierać rozwój swoich ludzi. Żeby z nimi rozmawiać co oni chcą robić dalej, jakie kompetencje chcą rozwijać, jakimi kompetencjami chcą się dzielić, jaki może być ich wkład w budowanie zespołu. To jest ten czas na delegowanie swoich własnych kompetencji, części kompetencji do pracowników. Po to, żeby ich angażować, żeby te awanse poziome realizować. Takie różne fazy i różne zachowania managerów. Warto mieć świadomość potrzeb naszych pracowników, które gdzieś tutaj funkcjonują. To jest na podstawie doświadczeń amerykańskich. Myśmy ją trochę ubarwili pewnymi przykładami, natomiast jest to doświadczenie bardzo dojrzałego rynku telepracy, czyli rynku amerykańskiego.

Bardzo serdecznie zapraszam. Myślę, że LinkedIn jest takim najlepszym kierunkiem, gdzie funkcjonuję. Nazywam się Michał Karzel i tam też można mnie znaleźć. Nie jest to medium, w którym żyję, natomiast zostawiona tam wiadomość dotrze i będzie na nią odpowiedź.

Trochę już minęło, tak. Tak mi ludzie mówią, że jeśli chodzi o gadanie to ja mało nie mogę.