Jak stworzyć dobry produkt

Czy zastanawiałeś się kiedyś skąd biorą się dobre produkty ? Ale te naprawdę dobre, te które zyskują nie tyle użytkowników ile wręcz wyznawców ? Co ciekawe jednocześnie nie wszyscy przecież lubią, a niektórzy szczerze nienawidzą urządzeń oznaczonych symbolem nadgryzionego jabłka. Przypadek ? Nie sądzę! Czy zatem jest możliwe stworzenie produktu, który pokochają szczerą bezwarunkową miłością wszyscy ludzie?

Mimo że to już 94 odcinek Klientomanii, jak dotąd niewiele miejsca poświeciliśmy przedmiotowi relacji marki z klientem. Czyli produktowi lub usłudze. Czas to nadrobić.

Porozmawiajmy zatem o tym jak stworzyć dobry produkt, kto powinien się tym zająć, Jakich narzędzi użyć, ponownie o używaniu myszki – gumki do wymazywania oraz co w tym procesie jest absolutnie najważniejsze. A do tej rozmowy zaprosiłem wyjątkowy autorytet w dziedzinie projektowania produktu, dizajnera Michała Drożdża.

Rozmawiamy o:

• Dlaczego to właśnie Michał Drożdż odpowiada na moje pytania na temat tworzenia produktu – czyli kim jest i jaką drogę przebył.
• Kim jest dizajner ? (i dlaczego napisałem to słowo w polskiej wersji)
• Czym jest „produkt” ?
• Czy usługa jest też produktem ?, a może usługa jest nową wersją produktu ?
• Skąd Michał wie czego pragną klienci ? Co im się spodoba ? Co uznają za dobry produkt ?
• Jak przebiega proces tworzenia produktu ?
• Kto powinien uczestniczyć w procesie tworzenia produktu ?
• Jakie narzędzia Michał wykorzystuje podczas projektowania produktów ?
• Jak badać doświadczenia z używania produktów przez klientów ? i co zrobić z tą wiedzą ?
• Co jest tą jedną najważniejszą kompetencją, „rzeczą”, kierunkiem, którego należy się trzymać kiedy zaczynasz projektować swój wymarzony przełomowy produkt?

Przydatne linki

• Profil Michała Drożdża na LinkedIn
• Reklamy marki Zelmer
• Simon Sinek – Zaczynaj od dlaczego. Jak wielcy liderzy inspirują innych do działania
• Simon Sinek –Znajdź swoje dlaczego. Droga do poczucia spełnienia i wewnętrznej motywacji
• Simon Sinek – Gra bez końca
• Jak projektować produkty Cyfrowe – rozmowa z Nikodemem Krajewskim (KLM #58)

Skąd pobrać podcast

Podcast dostępny jest dla Ciebie w wielu miejscach (i pracujemy, żeby było ich jeszcze więcej):

• W serwisie Klientomania.pl – lista wszystkich podcastów
• W iTunes – dla użytkowników iPhone’ów i iPad’ów
• W serwisie Stitcher – pobierz aplikację Stitcher dla Androida i innych modeli telefonów

Transkrypt

Dzień dobry, nie chciałbym dawać takiej formułki kim jestem, imię, nazwisko, stanowisko. Tak naprawdę w kontekście Klientomanii myślę, że ważniejszy jest zakres rzeczy, którymi się zajmowałem i zajmuję. Z wykształcenia jestem designerem, skończyłem studia na Akademii Sztuk Pięknych. Już w trakcie studiów rozpocząłem doświadczenia związane z procesami, zarządzaniem jakością. Myślałem, że zupełnie nieistotne dla późniejszej kariery, ale gdzieś coś takiego się pojawiło we współpracy z uczelnią niemiecką. Przez parę lat projektowałem produkty, w których designu wcześniej nie było, bo maszyny drukarskie olbrzymie… i w pewnym momencie stało się tak, że zostałem poproszony o zajęcie się zarządzaniem, już nie projektowaniem. Myślałem, że to będzie krótka przygoda, a okazało się, że w Zelmerze, w którym to się stało spędziłem 7,5 roku zarządzając procesami, wzornictwem, rozwojem produktu. Od pewnego momentu już całym łańcuchem, bo również zespołami R&E i również zespołem obsługi klienta. To jest osobny wątek też związany z dojściem do tego, czego oczekuje klient. W międzyczasie, żeby uzupełnić wiedzę jakieś tam studia związane właśnie z zarządzaniem, tym executive managementem. Później świat płytkowy i teraz nadal jestem w świecie płytkowym, odpowiadam za rozwój produktów, strategię marketingową. To wszystko, co robiłem i co robię składa się na bardzo holistyczny obraz, bo ja bardzo mocno wierzę w to, że wszystkie elementy biznesu powinny funkcjonować wspólnie, według pewnego celu , pewnej potrzeby również związanej z klientem, ale tylko holistyczne zarządzania pozwala ułożyć procesy dobrze. Ja jestem procesowcem, gdzieś działam w tle. Na koniec produkt jest autorstwa znanego designerem, firmy. Ja układam procesy, pozwalam zdarzyć się rzeczom, które doprowadzą do powstania dobrego produktu.

Bo ja też wykładam na ASP w Katowicach, na studiach Total Design Management w Szkole Biznesu Politechniki Warszawskiej. To są studia razem z Instytutem Wzornictwa Przemysłowego, więc tak naprawdę to dzielenie się wiedzą jest dla mnie również istotne. Dlaczego produktowiec? Myślę, że dlatego, że bardzo szeroko patrzę na to, co na koniec nazywamy produktem.

To jest długi proces, jestem pod ogromnym wrażeniem tego, co mówi Simon Sinek. Nie chciałbym powiedzieć, że jestem wyznawcą, bez przesady, ale wiele osób twierdzi, że to, o czym on opowiada to jest naiwność. Ja wierzę w to, że można pracować znając cel, znając to swoje „dlaczego?”, skąd się bierze potrzeba zanim zaczniemy coś robić. Po drugie chyba jego ostatnia książka, czyli o pewnej nieskończoności relacji. Jeśli pomyślimy o biznesie nie jak o kolejnych celach, które sobie tworzymy, nie o kolejnych etapach, tylko o nieskończonym procesie, szczególnie w firmach rodzinnych to zupełnie zmienia się nasza perspektywa. My nie działamy do końca jakiejś bitwy, do końca jakiejś walki z konkurencją. My mamy przed sobą nieskończoną relację z rynkiem, z klientem, z naszymi współpracownikami. To zmienia postać rzeczy, bo na co dzień wszystko dzielimy na cele krótko terminowe, długoterminowe. Ja przez swoją historię bardzo chętnie i mocno się zajmuję tą częścią strategiczną, czyli planowaniem w przyszłość, planowaniem tego, czego nie możemy przewidzieć, a jednak możemy na to wpływać planując. To podejście strategiczne, jeśli popatrzymy na nie przez nieskończoność relacji, czyli ciągłość – nie mamy relacji z klientem on kupi, użyje, koniec. On jest, my jesteśmy. Ta relacja może wrócić w dowolnym momencie. Nawet, jeśli jest przerwana. My nie mamy z naszymi współpracownikami relacji takiej „zrobią projekt, koniec, rozstajemy się”. Oni cały czas są w firmie, z właścicielami. To nie jest jeden projekt. To jest ciągłość działań, które budują naszą pozycję na rynku, ale tak naprawdę w świecie. I to holistyczne spojrzenie pozwala w dużym stopniu inaczej budować strategie. Pozwala wrócić do tego „dlaczego”, do sensu tego, co jest. Dlatego trudno mi mówić o innych zachwytach, jeśli od paru lat jestem cały czas pod wrażeniem tego, że ta naiwność twierdzeń Simona Sinka jest realna do wdrożenia, to się da zrobić.

Chyba nie ma kontekstu samego produktu. Wiem o co Ci chodzi, to nie jest tak, ze nie zrozumiałem pytania. Kontekst jest zawsze ludzi. Ludzi wewnątrz i na zewnątrz organizacji. Zaczynając od reklam – reklamy to jest dzieło, czy zasługa fenomenalnej pracy Wojtka Widucha, który był wtedy szefem marketingu w Zelmerze i rzeczywiście to nie moja praca, nie mogę się pod nią podpisać, ale to, co było ich sensem to powrót do przekonań człowieka. Z badań wiedzieliśmy, że skojarzenie z Zelmerem jest takie, że ten odkurzacz, ten mikserem, to urządzenie u cioci, babci, które się nie chce zepsuć i nie możemy kupić go nowego – trzeba wykorzystać tę niezniszczalność, niezawodność, która została symbolem Zelmeru i odświeżyć ją tak, żeby młodsi również chcieli tego produktu. To było założenie marketingowe, moim zadaniem było dostarczenie emocji, które były zawarte w produkcie. Jeśli mam opowiedzieć historię, ja zaczynałem jako ktoś, kto miał zbudować zarządzanie wzornictwem, które nie istniało. Zarządzanie wzornictwem nie istniało jako dziedzina. Wtedy istniało za granicą, powstała książka, Catherine Best Design Management w Anglii, w Instytucie Wzornictwa Przemysłowego Beata Błochińska zaczynała rozwijać ten temat i częściowo również w Poznaniu w Voxie też zaczynało się to toczyć. Te trzy ośrodki w Polsce, Zelmer i tamte dwa ośrodki zaczynały to. Nie mieliśmy takiego dostępu do internetu, więc ściągałem książki z zagranicy, żeby przysyłali i budowałem od początku proces zaczynając od samodzielnego stanowiska, zarządzania firmami, które dostarczały produkty, od zwiększenia budżetu na wzornictwo w ciągu jednego roku z 200 tys, na ponad 2 miliony złotych. Podnosiłem znaczenie designu dla tego wszystkiego, co się dzieje. Jeśli mówimy o procesach, w wielu firmach są procedury. Procedura w Zelmerze miała cudowny zapis – konstruktor jest odpowiedzialny za zadbanie o estetykę produktu. Tyle. To było wszystko o designie. To zdanie rozszerzyłem w cały osobny proces, który już nie był procesem konstruktora. Był procesem firmy, zespołu interdyscyplinarnego. Działając z firmami powiększyłem dział o kolejne dwie, trzy osoby, co dla kogoś, kto był wcześniej wolnym strzelcem było trudnym doświadczeniem, bo wszedłem na stanowisko kierownicze podlegające pod członka zarządu, ale też fenomenem było to, że wszyscy bardzo chcieliśmy, a nasi szefowie mówili „próbujcie, uczcie się, działajcie, jeśli wiecie, że cos jest potrzebne, musimy to zrobić”. W ten sposób stworzyłem zarys zarządzania produktami w nowy sposób i to doprowadziło do tego, że zostałem szefem konstruktorów, czyli zespołu R&E. Zespół składał się z konstruktorów, części technologicznej, prototypowej, ale również normalizacji, również rzecznika patentowego. To było doświadczenie zarządcze, ale znowu holistyczne spojrzenie i cały czas bliska współpraca z marketingiem, bo chodziło o to, że ja wychodząc z zespołu związanego z marketingiem przybliżam konstrukcję i prace techniczne do klienta. Wyjmuję z produkcji, przybliżam do klienta. Cały czas te kolejne kroki uczyły mnie tego. To, co pozwoliło mi na osiągnięcie dobrych wyników, czy sukcesów to właśnie to doświadczenie ze studiów, o którym mówiłem na początku. Ja wylądowałem na stypendium w Haskim Centrum Zarządzania Jakością. Tam nie było designu. Szef tego centrum sobie wymyślił, ze tam, gdzie wszystko zrobili inżynierowie trzeba wpuścić kogoś, kto zupełnie inaczej patrzy, żeby przejrzał procesy i wskazał co można jeszcze polepszyć. O tyle było to dziwne doświadczenie, że stypendium miało być trzymiesięczne, ale przez niedogadanie się profesora polskiego i niemieckiego ja tam zostałem na rok. Projekt był olbrzymi bo był analizą przygotowania jedzenia w kuchni przyszpitalnej. Cały proces to było ponad 4 tysiące zdjęć, ja robiłem fotografię. Prezentacja na koniec 300 slajdowa. Istotne było jedno – wszystkie punkty przecięcia. Każdy z ludzi w procesie i w każdej firmie jak popatrzymy robi dobrze swoją robotę. Problemy wychodzą na stykach, na przecięciach. Uświadomienie sobie tego było dla mnie pewnym odkryciem. Później zakopanym w momencie, kiedy wróciłem do zarządzania okazało się ok, ja się nie muszę znać na konstrukcji, ja się muszę znać świetnie na technologii, nawet więcej, ja mogę zatrudnić do zarządzania designem kogoś, kto wcześniej pracował w banku. Dlatego, że ogarnia potrzebę klienta, widzi połączenia. To też wielki ukłon w stronę ludzi, z którymi pracowałem, że właśnie koleżanka, która wcześniej pracowała w banku okazała się jednym z najlepszych design managerów dlatego, że rozumiała punkty przecięcia, punkty styku. To doprowadziło do tego, że zwiększyliśmy jeszcze ten dział do 100 osób, kiedy przejąłem i laboratorium i dział obsługi klienta. Dlatego, żeby reklamacje, które wpływają, były od razu informacją dla konstruktorów. Proces wdrożeniowy w AGD trwa od półtora roku do trzech lat. Zanim pojawią się reklamacje jest jeszcze kolejny rok. Żeby nie powtórzyć błędów lub ulepszyć produkt informacje z centrum obsługi klienta mogły od razu iść do konstruktora. To były drobne zabiegi, ale pozwalały tworzyć coraz lepsze produkty. Co więcej, odwaga pozwalała na eksperymenty. Wracamy do reklam – tworzyliśmy produkt, który musiał mieć w sobie te emocje, które zawierała marka. Marka miała być niezawodna, ale miała być również sexy dla młodszych klientów. Ten produkt musiał to oddać, co oznacza, że design nie był estetyką produktu, tylko funkcjonalnością. Pod hasłem design rozumieliśmy całą ścieżkę jaką jest doświadczenie klienta związane z naszym produktem – od zobaczenia na półce aż po użytkowanie.

Ja lubię określenie zintegrowane zarządzanie rozwojem produktu. Nic więcej jak holistyczne spojrzenie właśnie. Pełna świadomość. Designer nie odpowiada tylko za estetykę, ma wpływa na cenę, ma wpływ na to, jak produkt będzie żył później u klienta. Jest cała lista rzeczy od początku do końca życia produktu, więc nagle zaczynamy mówić ok, produkt. Szef mojej poprzedniej firmy mówił, że produkt jest najważniejszy, a w tym momencie zaczynałem to przekładać na rozmowę z moimi ludźmi czym jest produkt? Produkt nie jest fizycznym elementem, jest ideą, jest marką, wrażeniem w sklepie, informacją, edukacją. To wszystko się na to składa. Jeśli wracamy do pojęcia designer to dobry designer jest specjalistą od Customer Experience, jest specjalistą od wszelkich doświadczeń, które są związane wewnątrz firmy z funkcjonowaniem, nawet trochę emplyee brandingiem, bo pracownicy są zadowoleni z tego co robią. To nie chodzi o to, żebym ja gloryfikował designerów, nie. Ta praca wymaga patrzenia szeroko i współpracy z różnymi osobami, które się dokładają do tego. Jeśli jest dobrze ukierunkowana to ta współpraca tworzy doskonałe efekty.

To była dość prosta, smutna historia. 95% przejęć firm się nie udaje. Zelmer był na ścieżce wzrostowej, ale wiadomo było, że jako firma, która jest własnością funduszu będzie sprzedany, co też upraszczało niektóre decyzje zarządcze, bo wiedzieliśmy w jaki sposób mamy wyciągać wynik, ale równocześnie specyfika funduszu była taka, że wiadomo było, że nie robimy wydmuszki, że ta wartość musi być prawdziwa. To się udawało, my byliśmy w wielu kategoriach produktowych na pierwszym miejscu w tej części Europy. Bardzo dobre wyniki na wschodzie, bardzo dobre na południu, no i hegemonia w Polsce w pewnym momencie, bo to już zahaczało o UOKiK, jeśli chodzi o ilość sprzedawanych odkurzaczy na przykład. To była hegemonia. Decyzja biznesowa wiadomo było, że będzie sprzedaż, wiadomo było, że właściciel chce na tym dobrze zarobić. Wybór nowego właściciela był bardzo długi. To nie chodziło tylko o pieniądze, chodziło też o to, żeby nowy właściciel zapewnił dobre funkcjonowanie marki i pierwsza koncepcja przejęcia, którą poznałem jeszcze będąc na miejscu w momencie przejęcia wydawała się naprawdę dobra. Niestety skala nowego właściciela spowodowała, że jak wiele takich historii, przejęcie się nie udało. Założenia były dobre, egzekucja zła i tutaj możemy tylko mówić po prostu o błędach zarządczych nawet nie wskazując wyraźnych błędów czy winnych, bo po prostu przejęcia się zwykle nie udają. Ten silniejszy tłamsi tego słabszego. Założenie wstępne było takie, że siła regionalnej marki zostanie utrzymana i autonomiczność zostanie utrzymana, ale niestety skala nowego właściciela przytłoczyła, spowodowała stopniowe wycofywanie się z kolejnych kategorii produktowych i niestety strasznie mi smutno, ale właśnie usunięcie marki z rynku. Tu nie było żadnego czy spisku, czy złego działania. Po prostu błędy zarządcze.

Gdyby tak było, to może nawet byłoby lepiej, bo wtedy nowy właściciel uzyskałby lepsze wyniki na rynku, a tak naprawdę oddał pole Zelmerowskie swojej konkurencji, więc to nie taki plan.

Dobry produkt to jest wszystko to, co z jednej strony daje firmie zysk i zadowolenie, pozwala na rozwój firmy, bo tak naprawdę to są te pieniądze, a z drugiej strony tworzy wartość dla klienta, bo on te pieniądze przeznacza. Patrząc na aspekt wewnętrzny i zewnętrzny dobrym produktem jest to, z czego wszyscy są zadowoleni.

Moja perspektywa jest być może nie najbardziej popularna. Najlepszy produkt to ten, o którym myślimy, że jest najlepszy, dobry to ten, o którym myślimy, że jest dobry, zły to ten, o którym myślimy, że jest zły. Tu główną rolę odgrywa klient. Jeśli ta szklanka będzie dl a mnie dobra, to ja ją uznam za dobrą. Jeśli będzie zła, a ktoś mi wmówi, że jest dobra, to też ją uznam za dobrą. W związku z czym czym jest dobrym produkt? Tym produktem, o którym klient myśli, że jest dobry.

Dlatego, że być może spełnia emocjonalne. To jest trochę tak, jak z historią iPhone’a. Mimo, że jestem z wykształcenia designerem nie używam produktów Apple. Trochę z zasady, trochę z przypadku, ale najbardziej podoba mi się historia pierwszego iPhone’a, gdzie głównymi użytkownikami stali się bankowcy z londyńskiego city. Dlaczego? Oni mieli najnudniejszą robotę na świecie, siedzieli w tabelkach, Excelach. A Apple to była firma ludzi kreatywnych, a oni chcieli się prezentować jako kreatywni. Mam iPhone, ja pracuję tylko z iPhone. To, że zajmuję się nudnymi rzeczami, ale mam. Tylko na koniec każdy miał takiego samego iPhone’a. Jak popatrzycie na dużo późniejszą modę związaną z wizerunkiem, gdzie biznesmeni do garniturów ubierają kolorowe skarpetki. Tak, pokazują, że są w jakiś sposób bardziej wyjątkowi, ale jeśli na scenie, konferencji siądzie sześciu w identycznych granatowych garniturach z kolorowymi skarpetkami to to się staje też elementem munduru. iPhone mimo, że był związany z branżą kreatywną stał się elementem munduru.

Stąd nie uważam, ze jedyną potrzebą jest funkcja. Produkt fizyczny jest obudowany wszystkimi elementami emocjonalnymi. Przykładem niech będzie notes Moleskina. Dlaczego jestem gotowy zapłacić za prosty, szary zeszyt w czarnej okładce 10 razy więcej niż za inny? Moi znajomi mówią kretyn. Apple mnie nie chwyta za serce, ale Moleskina już chcę.

Tak. To jest historia, która jest związana z Moleskinem. Ja go chcę, pragnę, wydam 10 razy więcej żeby go mieć. Czy on spełnia w 100% moje potrzeby? Ostatnio się zastanawiam, bo większość notataek mam w komputerze, ale jednak mimo wszystko chciałbym, żeby mi towarzyszył. To nie jest potrzeba funkcjonalna, to jest potrzeba w 100% emocjonalna, a czasem jest to potrzeba pokazania się. Przychodzę z tym brewiarzem, rozkładam go, ja jestem ten kreatywny, ten od produktu i designu, mam inny notes, niż Wy. Potem okazuje się, że wszyscy mają taki sam… ale, znowu.

Po prostu chce odczuwać podobne emocje. I znów, jeśli zapytasz czy ten produkt spełnia moje potrzeby odruchowo odpowiem nie. No bo funkcjonalnie w różnych momentach nie. Ale dlaczego go kupię znowu? Bo spełnia moje potrzeby. Emocjonalne.

To akurat nie była uwaga o Zelmerze, to kolejna firma. Tam był właściciel jednoosobowy.

Wydaje mi się, że my nie zaczynamy postrzegać przez pryzmat usługi, tylko potrzeby. Znowu patrzymy bardziej holistycznie i trochę inaczej nazywamy te same rzeczy albo rozwijamy w inny sposób. Nigdy produkt nie istniał bez usługi. Zawsze był jakoś dostarczony, w jakiś sposób go klient kupił, czasami sam sobie tę usługę zapewnił. Rozwój tej dziedziny, XIX wieczny wybuch produkcji, produkcja masowa, przez wiele lat rządził produkt. Później pojawia się funkcja sprzedaży, zaczyna rządzić sprzedaż, później produkt. Później era marketingu, zaczyna rządzić marketing. A dzisiaj? Czy my wiemy kto rządzi? Nie, zaczyna się to łączyć.

Ok. Ale kto wewnątrz firmy zna ten głos? W Polsce ciekawostka jest taka, że my nie przeszliśmy tych dziesiątków lat przez komunizm, nasz rozwój spowodował, że nagle w XXI wieku byliśmy już światowo na etapie tego połączenia i rządzącego klienta, a my wewnątrz w Polsce cały czas na etapie sprzedaż-marketing, kto ma rację? Zupełnie nie to holistyczne patrzenie. Jeśli mówisz, że rządzi klient. A wewnątrz firmy? Jak to wygląda? I wracając do tego, czy produkt, czy usługa? W tych wszystkich elementach zawsze myśleliśmy mniej więcej o tym samym, tylko nie umieliśmy wykorzystać jako modelu biznesowego.

Zauważ, że teraz COVID również zmieni sytuację i trochę z użytkowania znowu będziemy przechodzić na posiadanie. Ale posługujesz się tą częścią rynku, czy potrzeb klienta, która mówi „ja potrzebuję używać”. Moja córka potrzebuje używać, ale ja jestem z pokolenia, które potrzebuje mieć. Samochód nie jest po to, żebym się przemieszczał. On jest po to, żeby był olbrzymi, ja tam jadę sam.

To popatrzmy na to tak. ZOOM urósł, ale on nie jest sam. Po pierwsze w jakiś sposób płacimy za aplikację, która nam pozwala na ten kontakt, czyli na usługę, to jeszcze nie jest fizyczne, to jest na razie oprogramowanie, ale musimy mieć ekran, musimy mieć mikrofon. Co więcej, najśmieszniejsze jest to, że ludzie zaczynają dokupować produkty fizyczne, żeby łatwiej korzystać z tej usługi. Z mojej perspektywy nie istnieje produkt bez usług i nie istnieje usługa bez produktu. Nawet w przypadku całkowicie wirtualnych usług producenci tworzą artefakty, które pozwalają na pokazanie, że coś mamy. Spełniają te inne emocje. Wracając do samochodu – pytanie, czy emocje świadomego człowieka młodego, jak moja córka, która woli wiedzieć, że ona tylko użytkuje i troszczy się o planetę, czy emocje prezesa firmy ,który chce pokazać jakim samochodem jeździ, które są ważniejsze. One kiedyś będą dominowały, jedne z nich, ale znowu dla każdego z nich to są inne emocje potrzebne, a produkt ma je dostarczyć. Produkt lub usługa, ale znowu myślimy zwykle o całości.

My musimy wiedzieć do kogo trafiamy. Trochę nie ma produktów uniwersalnych. Jesteśmy w stanie w wielu z nich dzięki technologii zawrzeć elementy nieomal dla każdego, ale bardzo często po prostu tradycyjnie musimy znaleźć target i zaadresować produkt. Tylko to targetowanie to już nie jest targetowanie na zasadzie takiej, jakie wykształcenie i ile zarabia. Musimy znaleźć emocje tego klienta. Reklama Zelmeru? To są te emocje. Jak pokazać pozytywną rzecz związaną z odkurzaniem? Nikt nie lubi odkurzać, a my musimy idąc do klienta i produktem i komunikatem powiedzieć ok, zminimalizujemy Twoją niechęć. Kiedyś rozmawiałem z szefem marketingu firmy meblowej i stwierdził, że nikt nie zawłaszczył zwrotu ergonomia, będziemy mieć słowo ergonomia na własność. Ale czy ergonomia kojarzy się dobrze? O ergonomii myślisz, kiedy jest Ci niewygodnie. To jest skojarzenie negatywne, jeśli to zawłaszczasz będziesz tym, który mówi o negatywnych doświadczeniach. To nie jest tak, że ergonomia przesunie Ciebie w górę, Ty przesuniesz ergonomię do kwestii niemal medycznych. Zastanów się, czy to jest to, co chcesz zaoferować klientowi? Ty chcesz mu zaoferować to, żeby on nie pamiętał o ergonomii. Ergonomia musi zniknąć i wtedy jest dobrze.

Po pierwsze muszę zobaczyć co się dzieje. Popatrzeć na rynku, zapytać, przejść i wtedy mam obraz przeszłości. Klienci znają to, nad czym moja konkurencja pracowała 2-3-4 lata temu. To jest obraz przeszłości. Muszę pojechać na targi, muszę zobaczyć co się dzieje w tym momencie na świecie. Mam obraz teraźniejszości, czyi tak naprawdę to, co się dzieje teraz i wydarzy się w ciągu najbliższego roku i cały czas nie mam pełnego obrazu. To cały czas jest obraz przeszłość, teraźniejszość. Ja, żeby wypuścić produkt musze znać przyszłość, moje przyszłe potrzeby i oczekiwania klienta. Tu zostaje tylko empatyzacja. Muszę poznać mojego klienta, zobaczyć czym się zainspiruje, zobaczyć jakie są jego potrzeby, oczekiwania, najróżniejsze sposoby tutaj mamy. Mamy różne techniki. Jeden ze znajomych naszych klientów akurat, ale również będący sprzedawcą płytek ceramicznych powiedział, ze stale ogląda seriale. Bo tam jest to, co widzi polski klient. Tam jest to, czego zapragnie za jakiś rok, bo się oswoi z tym. To jest poznanie klienta. Oczywiście jeśli nas stać róbmy badania, ale badania najczęściej są badaniami związanymi z teraźniejszością, ewentualnie z niezaadresowanymi potrzebami. Musimy potem wydzielić te potrzeby na istotne i nieistotne i z nich wytworzyć produkt. Czy wiemy czego pragnie klient? Jak musze to wywróżyć, tylko mogę wróżenie ubrać w proces. Kolejne kroki, poznanie przeszłości i teraźniejszości i zbudowanie przyszłości.

Jeśli mówimy o prawdziwej definicji trendu, to rzeczywiście tak. Jeśli jesteśmy w stanie finansowo korzystać ze współpracy z trendwatcherami to oczywiście, że to robimy, bo to jest część tej przyszłości. Tam widzimy, co się będzie działo, tam zderzamy się z tym, że większość firmy, jak obszary produkcyjne, czy sprzedażowe działa na tu i teraz. Tam jest tak, rytm, musimy dzisiejszą rzeczywistość zapełnić, a zderzamy się z czymś, co jest zupełnie nieuchwytne. Pierwszy nasz odruch, to skąd my wiemy, ze tak będzie? A co my możemy z tym zrobić? Jeżeli wprowadzimy to w proces i wyłuskamy elementy, jesteśmy w stanie zbudować przyszłość. Philips budował swoje prognozy dla niektórych kategorii produktowych w skali 3, 6 i 9 lat. To jest taka gwiaździsta struktura różnych kierunków, gdzie się może rozwijać rynek. Czy my jesteśmy w stanie to zrobić? Wierzę, ze tak. To jest trudne przy polskiej mentalności obecnej, ale to jest rozwój naszej gospodarki. Powstały przedsiębiorstwa, olbrzymi brak na rynku, dostarczaliśmy, zapełnialiśmy ten brak, czyli tu i teraz i przeszłość wystarczały do zrobienia biznesu. A dzisiaj musimy popatrzeć w przyszłość. My umiemy to zrobić. Jeśli tylko zbierzmy dobry zespół, dobry nie znaczy, że to są najlepsi fachowcy. Dobry to są ludzie z otwartą głową z różnych branż, z różnych grup z różnymi przekonaniami. I oni się zbiorą i zaczną kwestionować swoją wiedzę, to są w stanie popatrzeć w przyszłość. Czy bardzo daleką? Na razie udaje nam się tworzyć plany na 5 lat. Nie sprawdziliśmy czy się spełniają, ale w skali dwóch lat zaczynają się spełniać, mamy efekty tego. Ja głęboko wierzę w to, że proces pozwala ludziom dobrze tworzyć przyszłość. To nie jest kwestia jednego gwiazdora. Kwestia procesu, który pozwala ludziom dać z siebie więcej.

Ja pracuję w firmach produkcyjnych, które mają bardzo dużo produktów.

Jeśli chcesz konkret, to ja zaczynam od wyrzucania produktów. Zaczynam od patrzenia na cały portfel i to jest dla mnie jeden z ważniejszych pierwszych elementów – które produkty przeszkadzają w sprzedaży innych.

Bardzo bym chciał, co oczywiście nie jest do końca realne, ale w poprzedniej firmie jednym rzutem wyrzucałem 1700 indeksów, żeby nie przeszkadzały. Tutaj w ciągu tak naprawdę najbliższych dwóch lat znowu oczyścimy portfel z przeszkadzających ogromnych ilości produktów. Chciałbym być widziany jako Steve Jobs, zwykle jestem widziany jako plastuś, który skończył Akademię Sztuk Pięknych i przychodzi i coś kombinuje i nikt nie wie o co mu chodzi. To jest ciekawe, bo wydaje mi się, że moja wiedza zarządcza i procesowa pozwala na prowadzenie tego wszystkiego z sukcesem dla firmy. Te sukcesy są przenoszone, aczkolwiek ASP ciąży nade mną, więc Stevem Jobsem pewnie nie będę.

On kochał i produkt i rzeczywiście miał tę wizję, ale zaczynał od usuwania. To jest klucz. Kluczem jest usunięcie wszystkiego, co przeszkadza, żeby firma się rozpędzała. Usuwanie i zabijanie produktów jest jednym z ważnych elementów. A jeśli mówimy o pierwszym klocku, musimy popatrzeć na portfel. Potem patrzymy j akie są luki w portfelu jeśli chodzi o potrzeby klientów. Patrzymy na przeszłość cały czas. Teraźniejszość – gdzie konkurencja się zamierza rozwijać? I to jest element, w którym zaczynami nabierać pokory. Ok, nie wiemy wszystkiego, kwestionujemy swoją wiedzę o rynku, o kliencie, czasem musimy się zatrzymać, pojechać w rynek, porozmawiać z klientami, przefiltrować, bo to jest obraz przeszłości. To, co dzisiaj słyszymy od klienta, od działu sprzedaży to jest przeszłość, a my już musimy iść w przyszłość. Ta pokora jest niezbędna. Profesor Marek Adamczewski mawia tyle samo pokory, co odwagi.

Pokora w stosunku do swojej wiedzy i rzeczywistości, pokora do kwestionowania tego, co jest oczywiste, co jest przyjęte. W firmach produkcyjnych, ale wszędzie, mamy tendencję do posługiwania się pewnymi schematami. Nasz mózg idzie na skróty. Gdy zaczniemy kwestionować, to jesteśmy w stanie stwierdzić „ok, tu jest potrzeba, której nie kwestionowaliśmy”. Portfel – potrzeba. I dopiero teraz możemy powiedzieć ok, jeśli widzimy, ze jest na rynku taka potrzeba, którzy to są klienci, empatyzacja, ich potrzeby konkretne i dopiero krok po kroku dochodzimy do tego „ok, a jak zaspokoić ją designem, technologią, masą, komunikacją, wszystkimi tymi elementami?”. Dopiero jak mamy ten obraz, wtedy zaczynamy projektować. Ten obraz jest cholernie irytujący w firmach, bo firma zatrudniając szefa designu, produktu, najczęściej oczekuje, ze on przyjdzie i zacznie projektować. A jak przychodzi i zacznie najpierw usuwać produkty, potem zbierać wiedzę, budować zespoły, które na całej ścianie wyklejają żółte karteczki… Tak, żółte karteczki są bardzo dobrym narzędziem mimo, że zostały spopularyzowane i trochę zniszczone przez wszystkich pseudo managerów od designu czy design thinkerów. Ale tak, robiliśmy to, część firmy patrzyła na nas jak na wariatów, część osób mówiła a gdzie jest ten produkt? Ten produkt powstawał bardzo dobry dlatego, że zebraliśmy wiedzę i zakwestionowaliśmy funkcjonujące w firmie schematy. To się da sprocesować, to są konkretne etapy, które opisuje jako sposób działania. Jakie mają być dokumenty wejściowe i wyjściowe. Co więcej ten proces jest na tyle długi i skomplikowany, że później ludzie, którzy nawet zajmują się procesami mówią „Jezu, ja to muszę całe czytać?”. Tak, bo tam w tym procesie jest powiedziane jak konkretni ludzie mają się zebrać, co się ma wydarzyć. Jestem przeciwnikiem bazowania na gwiazdorach, jestem przeciwnikiem bazowania na kompetencjach konkretnej osoby, która jest świetna. Nie, zespół jest w stanie wygenerować z siebie dużo więcej jeśli mu pozwolimy na to. Odpowiedzialnością zarządzającego jest umożliwienie ludziom dania z siebie jeszcze więcej. To jest proces, to jest to. Czy Steve Jobs był idealnym przykładem? Zrobił dużo fajnych rzeczy, które pozwoliły firmie wygrać. Jeśli chodzi o podejście do ludzi… Pewne zastrzeżenia możemy mieć.

No właśnie idziemy już do konkretnego klienta, do wyobrażenia sobie tego jak on żyje, do tego, żeby nasze persony, które sobie budujemy obudować emocjami, pragnieniami, ale co bardzo ważne, obudować niechęciami i lękami klienta. Często dużo większym bodźcem do zakupu jest lęk. Klient może nie chcieć zmiany, może się bać np. remontu, może się obawiać jakiegoś elementu w swoim życiu i tę lukę, ten niepokój zapełnić naszym produktem, naszą usługą oczywiście. Zbudowanie tego obrazu emocji jest cholernie istotne. Co więcej, najciekawsze jest to, że my nie musimy mieć stuosobowego zespołu, nie musimy mieć badań, które przeprowadzimy na tysiącach klientów. Jeśli proces empatyzacji jest zrobiony naprawdę w dobrych warunkach przez 5-10 osób, to ta persona staje się realnym człowiekiem, ale ona nie może być jedna. Musi być zestaw, bo rynek jest zróżnicowany. Jeśli już mamy persony, to następnie robimy opowieść. Ja nie lubię określeń storytelling, w ogóle bardzo staram się znajdować polskie słowa. W 2000, 1998 roku wdrożyliśmy z kolegą polską pisownię słowa „dizajn”, żeby koniecznie unikać jednak tych rzeczy. W pisemku studenckim żeśmy to zrobili, później rozpowszechniona została przez taki periodyk 2+3D również przez naszą uczelnię promowany, ale nie mam innego określenia niż story. Persona, jej emocje, o czym jej chcemy opowiedzieć? O wakacjach? O bezpieczeństwie? O tym, że dom jest jej twierdzą? Jeśli mamy tę dziurę w rynku zidentyfikowaną i emocje człowieka, to zaczynają mu opowiadać. Nadal nie ma produktu, nadal nie ma designu, nie ma spisu wytycznych, technicznych. Jest opowieść o tym, co chcemy dostarczyć klientowi. Czy ona jest nam potrzebna na rynku później? Nie. Ona musi być dla naszych ludzi, pracowników, żebyśmy wiedzieli po co to robimy. Zanim zaczną projektować powinni sobie wyobrazić dlaczego dostarczają klientowi ten produkt.

Powiedzmy, że to jest pieśń przyszłości, chcielibyśmy doprowadzić do pełnej skuteczności procesu.

Tam są też osoby ze sprzedaży, tam są osoby z technologii, ale najczęściej głównie jest to zespół marketingu i designu, tak żeby rozwiązania żyły. Wszyscy jesteśmy cynikami, story dla cynika zawsze jest czymś fałszywym, stąd zbudowanie tego w organizacji kultury życia jest trudne. Ja sam promuję działanie story, ale jestem cynikiem, więc przeszkadza mi ta fałszywość, a z drugiej strony wiem już dobrze na doświadczeniach, że jeśli dobrze opowiem emocje klienta, to trafię z produktem. To nas pociąga, bo każdemu z nas jest łatwiej myśleć i znowu wracając do procesu – w metodyce zarządzania rozwojem produktu, w procesie weryfikujemy wszystko założeniami, musimy mieć te założenia spisane, musimy mieć określone, im więcej danych wprowadzimy tym lepiej. One określają co chcemy zrobić. Zmiany są niezbędne, są konieczne, się pojawiają, ale zawsze je odnosimy do założeń, ale to jest ta twarda część. Jeśli mówimy o tym jak zarządzać tą nieuchwytną częścią miękką, ona jest w story. Wracamy do założeń fizycznie sprawdzając czy idziemy w tym kierunku co trzeba, ileś indeksów w kolekcji, kolorystyka, założenia technologiczne, surowcowe, ale żeby wiedzieć, czy idziemy zgodnie z emocjami klienta musimy wrócić do naszego story, do naszej empatyzacji. Dzisiaj nawet rozmawiałem z koleżankami z działu designu. Macie już pewne założenia do dużego setu, który robimy z Gosią Baczyńską, wróćcie do klienta. Wróćcie do jego emocji i wtedy pozwoli Wam to wybrać właściwe produkty z tej dużej ilości, która została zrobiona. Tego nie zrobimy twardymi założeniami, to znowu jest proces, który uczy ludzi posługiwania się story jako narzędziem.

Dalej mamy już po prostu ciężką pracę.

Potem przechodzimy w namacalne rzeczy po prostu. Śmieję się, że to, co wcześniej robimy, co zajmuje bardzo dużo czasu jest traceniem czasu. Ale w metodyce zarządzania projektami wiemy, że każda godzina spędzona na planowaniu to jest 20 godzin oszczędzonych na projektowaniu.

Potem trzeba zacząć projektować, rysować, budować prototypy, wszystkie elementy fizyczne czyli to, czym się możemy pochwalić. To są rzeczy, które możemy pokazać klientowi. To jest ten moment, w którym przekonujemy się, czy cała nasza praca teoretyczna przynosi dobry efekt fizyczny. Ja nie będę przechodził przez cały proces, bo w firmie produkcyjnej mamy wiele elementów i kilkadziesiąt zaangażowanych osób, o których musimy pamiętać, bo ich wkład w tworzenie produktu jest tak samo istotny jak wkład designera, który potem jest twarzą tego produktu. To są technolodzy, ludzie w laboratoriach, oni wszyscy mają swoje elementy i my mówiąc o procesie musimy opisać kto czyją klamkę musi pociągnąć i musi powiedzieć.

Designer jest twórcą, ale jest twórcą współpracującym. Zarządzanie designem to jest jedno i to są ludzie, którzy wybierają jakąś ścieżkę. Oni nie muszą być designerami, oni muszą rozumieć punkty styku. Designer musi rozumieć szerokość swojej pracy. Jego praca fizyczna to jest część przy komputerze, narysować, zbudować bryłę, pokazać to jak to będzie działało fizycznie, jaka będzie funkcjonalność, jaki będzie wygląd, jaka estetyka. Ale to jest jego praca fizyczna przy komputerze. Ale jego praca zaczyna się od tych części teoretycznych.

Moją rolą jest łączenie funkcji, moją rolą i ambicją jest budowanie tego wszystkiego, co idzie wskroś organizacji, bo ja mam styki z działami finansowymi i produkcyjnymi.

To zarządzanie jest łączeniem wszystkich wokół wspólnego celu, który na końcu da produkt dla klienta. A designer jest tym, który musi holistycznie patrzeć na swoją pracę przed i po tym co zrobił. Bo jeśli go zamkniemy w klatce i powiemy „ok, Ty masz tylko narysować”, to będzie tylko i wyłącznie rysownikiem. Nie da nam wartości dodanej, która jest zawarta w istocie jego pracy.

Ja zbieram narzędzia i przerabiam. Nigdy nie korzystam z narzędzi wprost, bo uważam, ze każda firma jest inna i tu znowu wracamy do kultury organizacyjnej, która wymusza zmiany. Jest człowiek w Stanach, który w 1968 roku stworzył ideę road mappingu produktowego, jak tworzyć innowacje, on to cały czas rozwija. Ja miałem to szczęście, że na MIT byłem na jego szkoleniach. Fenomenalna metoda, której elementy, a nie całą udało mi się przeszczepić tu, w Ceramice Paradyż. Ona pozwala ocenić rzeczywistość dzisiejszą i popatrzeć w przyszłość. Wykorzystuje elementy deisgn thinking, tylko ja je wykorzystywałem wcześniej zanim to zostało tak nazwane. Design thinking jako całość traktuję jako pewną modę, ale użyteczną, bo uświadamia ludziom wagę empatyzacji i prototypowania. To są kolejne elementy. Oczywiście wykorzystuję elementy twardego zarządzania procesami, twardego zarządzania projektowego. Tylko połączenia pozwalają na sukces i tylko elastyczne budowanie w danej firmie takich procesów i takich działań, które pasują do jej kultury organizacyjnej. Teoria zarządzania jest inna niż ja mówię, bo teoria zarządzania „buduj procesy, a potem ludzi”, ma być dobry. Ja uważam, że każda firma ma potencjał w ludziach, którzy w niej są i warto dostosowywać procesy do tego, co się dzieje w firmie. Jaki jest ten potencjał żeby go wzmocnić i wykorzystać.

To teraz przyznam się do czegoś. Uwielbiam Excela, nie znając jego funkcji, bo ja w nim rysuję. Ja używam tradycyjnego stagegate procesu. Dzielę działania na działania i decyzje. Czyli mamy prostokąciki i romby. Do tego dopisuję dokumenty wchodzące i wychodzące w rozumieniu takim, że dokument to może być prototyp, idea, dane wejściowe, wyjściowe. Banalnie prosty proces, który rysuję w Excelu. Parę osób się ze mnie śmieje, że używam Excela jako narzędzia rysunkowego – tak jest, tak mi to pasuje i jak pytasz o gadżeciarstwo, w ogóle nie wchodzę w nowe gadżety, bo tak mi jest wygodnie. Ok, być może to jest kwestia wieku, że się nieelastycznie zachowuję. To, co jest istotne, jeśli chodzi o narzędzia metodyczne, metodologiczne to używanie lejka minimalizacji ryzyka. Większość firm myśli o lejku, ale najczęściej myśli o nim zróbmy dużo i wybierzmy dobre. Lejek minimalizacji ryzyka pochodzący z inżynieryjnych metod to są kolejne etapy minimalizowania ryzyka zrobienia złego produktu i cały ten proces, który rozrysowujemy tak naprawdę mieści się w tym lejku. Czyli zróbmy coraz lepiej i każdym kolejnym etapem weryfikujmy nasze założenia i sprawdzajmy czy jesteśmy lepsi. Wtedy możemy wycelować, że rzeczywiście to wyświechtane słowo snajper, czyli nie robimy dużo produktów jak makaronem o ścianę a nuż się coś przyklei, tylko robimy produkt wycelowany w klienta – w takim procesie możemy to zrobić.

Zakwestionuj wszystko, co już wiesz. Najczęściej chcąc stworzyć produkt ja już wiem jaki on będzie, to jest odruch. Wizualizujemy sobie, myślimy. Potem próbujemy dopasować informacje do tej pierwszej idei. Nie, zakwestionuj, nie wiesz, nie znasz. Poznaj od początku i za każdym razem mów „nie wiem”. Dopóki tego nie sprawdzę, nie poczuję i nie mówię, że musisz umieć tabelkę z milionem danych, która Ci powie tak na pewno jest. Nigdy nie będzie na pewno. Sprawdź na emocjach. Jeśli jesteś przekonany, ze ta nowa historia pasuje, ok, idź dalej, ale kwestionuj. Bez kwestionowania nie zrobisz przełomowego produktu. To tyle.

Nasze wyobrażenie jest naszym ego.

Strasznie chcemy, żeby było super. Nie byłbym zarządzającym, gdybym nie miał za wysokiego mniemania o sobie i taka jest mentalność większości managerów, ale umiejętność wykorzystania tego jest gwarancją sukcesu w produkcie.